Hogyan alapoztuk meg szervezeti kultúra méréssel az építkezést a vágyott irányban? – esettanulmány
Kiinduló állapot
Ügyfelünk azzal keresett meg minket, hogy a tapasztalataik szerint csökkent a munkáltatói márkájuk korábbi vonzereje. A jelenség megnyugtató kezelésében kérték a segítségünket, egyúttal abban, hogy továbbra is biztosítani tudják a megfelelően képzett munkaerő folyamatos rendelkezésre állását.
A célunk tehát olyan cégkép kialakítása volt, amely képes felkelteni a munkaerőpiacra lépők figyelmét és hiteles értékígéretekkel a vállalathoz vonzani a kívánt minőségű és mennyiségű munkaerőt. További feladatunk volt a munkáltatói márka belső alakítása, mely támogatja a munkaerő-megtartó képességet és a munkavállalói elégedettséget.
A projekt sikeres végrehajtása érdekében létrejött egy belső munkacsoport a humán és a kommunikációs terület bevonásával. Tanácsadói megbízásunk pedig a munkacsoport szakmai támogatásáról szólt, az alábbi főbb feladatok elvégzésével:
- A projekt időkeretén túlmutató intézkedési javaslatok megfogalmazása.
- Az aktuális helyzet felmérése, szervezeti és humán kihívások azonosítása.
- Az eredmények függvényében fejlesztési irányvonalak meghatározása.
- Az elérendő célállapot meghatározása, az ehhez szükséges akcióterv kialakítása.
Megoldás
A megvalósított szervezeti kultúra felmérés alapvető céljai az alábbiak voltak:
- Megérteni a jelenlegi és a vágyott szervezeti kultúra jellemzőit. Ehhez kérdőíves és interjús adatgyűjtést alkalmaztunk.
- Rögzíteni egy közös értékplatformot és normarendszert: alapértékeket, vezetői szerepeket és viselkedésmintákat.
- Javaslatokat tenni a belső és külső munkáltatói márka fejlesztési irányaira.
A projektet az alábbi gondolatmenet szerint terveztük megvalósítani:
MINK VAN? – Feltérképezzük a szervezeti kultúra jellemzőit, a szubkultúrák hálózatát
MIÉRT VAN ÍGY? – Megértjük a kultúra alakító tényezőit, ok-okozati hátterét
MI LEGYEN? – Rögzítjük a közös értékplatformot és elvárt viselkedési normarendszert
HOGYAN ÉRJÜK EL? – Megtervezzük a szervezeti integrációhoz szükséges intézkedéseket
HOGYAN MONDJUK EL? – Megtervezzük a munkáltatói márka alakításának koncepcióját
Ennek érdekében az ügyféllel szoros együttműködésben az alábbi lépéseket tettük:
1. Feladat előkészítés
Igényfelmérést végeztünk, szakmai egyeztetésekkel, az elvárások teljes megismerésével. Meghatároztuk a konkrét feladatokat, valamint a szükséges szakembereket és a várható időráfordítás szükségletüket. Egyeztettük a módszertant és a végrehajtás módját. Ütemeztük az elvégzendő tevékenységeket, kijelöltük a felelősöket és a közreműködőket.
2. Szervezeti kultúra mérése
A megfogalmazott célok alapján pontosan meghatároztuk a felmérés célcsoportját, majd a megfelelő módszertan alkalmazásával elvégeztük a felmérést, feldolgoztuk és kiértékeltük a kapott adatokat. Megvizsgáltuk, hogy a jelenlegi kultúra mennyiben támogatja a szervezeti célrendszer és a stratégia megvalósítását.
3. Elemzés
A felmérés eredménye alapján azonosítottuk a fejlesztendő területeket, meghatároztuk a szükséges fejlesztési intézkedéseket, lépéseket, illetve jó gyakorlatokat, annak érdekében, hogy a szervezet elérje a hosszú távú céljait.
4. Akcióterv
A szervezeti kultúra felmérés adatainak felhasználásával a megrendelővel közösen rögzítettük az elérni kívánt célállapotot, majd annak eléréséhez szükséges akciótervet dolgoztunk ki a határidők és erőforrás-szükséglet megjelölésével.
Az alkalmazott módszer:
Adatgyűjtésre kérdőív és interjúk kombinációját alkalmaztuk, hogy a kvantitatív és kvalitatív információk kiegészítsék és magyarázzák egymást, továbbá releváns ok-okozati következtetéseket vonhassunk le. Ügyfelünk a projekt időpontjában több mint 2000 főt foglalkoztatott. A kérdőív kitöltésére minden munkatárs lehetőséget kapott online módon vagy papír alapon.
A válaszadók között magas volt a vezetők köréből érkezett válaszok száma. Ez már előrevetítette pozitív változtatási hozzáállásukat, amely előfeltétele bármilyen további szervezetfejlesztési lépésnek és esetünkben is nagyban segítette a projektcsapat munkáját.
A felmérésből kapott adatokat úgy jelenítettük meg, hogy a modellben egyszerre legyen látható a válaszadók szerinti jelenlegi, valamint a jövőben elvárt állapot százalékos értéke.
Eredmények
A kérdőívekre és személyes interjúkra alapozott adatgyűjtés megbízható eredménysorral támogatta a következtetések és javaslatok megfogalmazását. A mérés emellett alátámasztotta, megerősítette és további magyarázatokkal gazdagította a korábbi belső kutatások eredményeit.
A kutatás alapján az alábbi főbb megállapításokat tettük:
- A vezetők és a munkatársak vágytak a változásra, ezt a felmérés és az interjúk is visszaigazolták.
- A szervezetben kevés volt az igazi vezetői példakép, követendő szerepminta, és más céges kultúrában szerzett pozitív tapasztalat hiányában bizonytalanok voltak, mi lenne jó számukra.
- A vezetők, akik „jó” vezetőnek tűntek, elszigetelten dolgoztak.
- Egyértelműen látszott, hogy a szervezeti egységek nem láttak rá egymás működésére.
- A kommunikációs törekvések jó irányba mutattak, de aktívabb párbeszédre volt szükség.
- A szervezetben hiányzott az olyan szakembergárda, akik HR oldalon ismernék a szervezetfejlesztés legjobb gyakorlatait, és akik irányadóként, belső támogatóként segítenék a folyamatot.
- Többféle kultúra működött a szervezeten és a vezetésen belül is, így a gyakorlati intézkedéseknél számolni kellett a szervezeti egységekben tapasztalható különbségekkel.
- Kultúra-tipológia szempontjából a vágyott változás iránya egyöntetűen a szabályozottság, strukturáltság (kontroll és versengés) felől a rugalmasság (együttműködés, kreativitás) irányába mutatott.
A szervezet egyértelműen kifejezte az igényét, hogy az erősen szabályozott környezetben az eddiginél jobban számítson a humán faktor. Ez a globális szervezeti trendek ismeretében nem volt meglepő és világos programot jelölt ki a vállalat vezetése számára.
A szervezeti kultúra alakításához a következő lépéseket ajánlottuk:
- A VÁLTOZÁS IRÁNYA. A felmérés alapján láthatóvá vált, min kell változtatni a szervezetben. Mindezek alapján könnyebb volt meghatározni, hol kell erősíteni, hol kell fenntartani, hol kell elengedni.
- HOGYAN? Tekintettel arra a döntésre, hogy változtatásokat kell végrehajtani a vágyott kultúra elérése érdekében, a szervezetnek válaszokat kellett adni a következő két kérdésre: Mit jelent változtatni? Mit jelent nem változtatni?
- SZTORIK. Emlékezetes történetekre, eseményekre volt szükség, amelyek illusztrálták a vágyott kultúrát.
- VÁLTOZÁSI SZCENÁRIÓK. Két-három konkrét, megvalósítható forgatókönyv készült, amelyek a kultúra megváltoztatásához adtak itinert: Miből kellene többet tennünk? Mit hagyjunk abba? Mit kezdjünk el vagy mit kezdjünk újra?
- GYORS SIKEREK. Lista készült néhány kulcsfontosságú, azonnal végrehajtható lépésről, amelyek azonnali lendületet adhatnak a változásnak.
- ROADMAP. Szükség volt előre egyeztetett mérföldkövekre, intézkedésekre, sikerkritériumokra mérőszámokkal. A szervezet határozta meg az értékelés módját és az elvárt időkeretet.
- VEZETŐK. Pontosan definiálni kellett a vezetők szerepét a változásban. Azokkal a tanulási és fejlesztési feladatokkal együtt, amelyekre a jövő kultúráját működtető vezetők felépítéséhez szükség van.
- KOMMUNIKÁCIÓ. A kommunikációs stratégiában részletesen rögzíteni kellett, hogy milyen mechanizmusokat, üzeneteket, szimbólumokat használ a szervezet az új kultúra kommunikálására és fenntartására.
Ügyfelünknél a változások több szinten, több csatornán végzett összehangolt akciókkal és ezeket támogató kommunikációval, a középvezetői szintek bevonásával és a munkatársak meghallgatásával tudtak megvalósulni.
