Miért volt szükség az EUDR bevezetésére?

Az EUDR megalkotása mögött nagyon is kézzelfogható környezeti probléma áll. Az elmúlt három évtizedben ugyanis világszerte több mint 420 millió hektár erdő tűnt el – ez nagyobb, mint az Európai Unió teljes területe. Az erdőirtások közel 90 százaléka mezőgazdasági terjeszkedéshez kapcsolódik: évente mintegy 9 millió hektár erdőt alakítanak át szántóvá vagy legelővé, ami csaknem Magyarország teljes kiterjedésének felel meg. Az Európai Unió célja, hogy az uniós fogyasztás ne ösztönözze ezt a folyamatot, ezért a rendelet előírja, hogy az uniós piacon csak olyan érintett termékek hozhatók forgalomba, amelyek alapanyaga bizonyíthatóan nem olyan területről származik, ahol 2020. december 31. után erdőirtás vagy erdőpusztulás történt.

Kiket érint valójában ez a szabályozás?

Jóval több vállalkozást, mint elsőre gondolnánk. Nemcsak az importőrök tartoznak ide, hanem azok a gyártók, feldolgozók, nagykereskedők, kereskedők és exportőrök is, amelyek fa- és papírtermékekkel, kávéval, kakaóval, pálmaolajjal, szójával, gumival vagy szarvasmarha-alapú termékekkel dolgoznak. Fontos kiemelni, hogy a rendelet nem a vállalatot, hanem a terméket vizsgálja. Ugyanaz a cég tehát az egyik terméke esetében lehet importőr, egy másiknál első piacra hozó, egy harmadiknál pedig kereskedő.

Melyek azok a lépések, amelyeket az érintetteknek mielőbb meg kell tenniük a megfelelés érdekében?

Az első lépés annak felmérése, hogy pontosan mely termékek tartoznak a szabályozás hatálya alá, és a vállalat milyen szerepet tölt be azok forgalmazásában. Ezt követően érdemes áttekinteni a beszállítói láncot, feltérképezni, milyen adatok állnak már rendelkezésre, és hol vannak még hiányosságok. Ha ez megtörtént, kialakítható az a megfelelési folyamat, amely magában foglalja a szükséges információk begyűjtését, a kockázatértékelést, a belső folyamatok kialakítását és – ahol szükséges – az informatikai rendszerek felkészítését is. Mindez azért lényeges, mert a megfelelés végső soron nem egyetlen dokumentum benyújtásáról szól, hanem arról, hogy a vállalat képes legyen igazolni termékei eredetét és az ellátási lánc átláthatóságát.

A megfelelési folyamat egyik kulcseleme a nyomon követhetőség. Mit jelent ez a gyakorlatban?

A vállalatoknak képesnek kell lenniük arra, hogy minden érintett termék útját egészen az előállítás helyéig visszakövessék. Ennek alapja egy olyan nyilvántartási rendszer, amely biztosítja, hogy a termék eredete és az ahhoz kapcsolódó információk az ellátási lánc minden pontján egyértelműen igazolhatók legyenek.

A folyamat azzal kezdődik, hogy az a gazdasági szereplő, aki elsőként hozza forgalomba az adott terméket az Európai Unió piacán, benyújtja a kellő gondossági nyilatkozatot (Due Diligence Statement – DDS) az uniós információs rendszerbe. A nyilatkozat részeként meg kell adnia a termék előállítási helyére vonatkozó geolokációs adatokat, amelyek alapján igazolható, hogy az alapanyag nem olyan területről származik, ahol 2020. december 31. után erdőirtás vagy erdőpusztulás történt.

A DDS-szám végigkíséri a terméket az ellátási láncban. Az első piacra hozó vállalkozásnak tovább kell azt adnia a következő gazdasági szereplőnek, aki erre hivatkozva tudja teljesíteni saját kötelezettségeit. Ha például egy parkettagyártó cég rendelkezik egy DDS-számmal, arra a nagykereskedőnek, majd később a kiskereskedőnek is hivatkoznia kell. A különböző eredetű termékeket úgy kell kezelni, raktározni és nyilvántartani, hogy azok ne keveredjenek egymással, és minden esetben egyértelműen igazolható legyen, melyik tétel melyik DDS-számhoz tartozik. Ez sok vállalatnál új raktározási, nyilvántartási és informatikai megoldások kialakítását is szükségessé teheti.

Milyen határidőkre kell figyelniük a cégeknek, és mi a megfelelés valódi tétje?

A nagy- és középvállalkozásoknak 2026. december 30-tól kell alkalmazniuk az EUDR előírásait, míg a mikro- és kisvállalkozások számára 2027. június 30-tól válik kötelezővé a megfelelés. Bár a kisebb vállalkozások hosszabb felkészülési időt kaptak, egyik határidőt sem érdemes távolinak tekinteni, hiszen a megfeleléshez szükséges információk és beszállítói adatok összegyűjtése, valamint a belső folyamatok kialakítása hónapokat is igénybe vehet.

Nagyon fontos hangsúlyozni, hogy az EUDR nem csupán egy újabb jogszabályi kötelezettség. Ha ugyanis egy vállalat nem tudja igazolni, hogy érintett termékei megfelelnek az EUDR előírásainak, akkor azokat nem hozhatja forgalomba az uniós piacon, illetve nem exportálhatja az EU-ból. Éppen ezért a felkészülés nem pusztán megfelelési feladat, hanem az üzletmenet folytonosságának, a beszállítói kapcsolatok fenntartásának és a piaci működésnek is alapvető feltétele.

Ennek eredményeként a kötelezően alkalmazandó európai fenntarthatósági jelentéstételi standardok (ESRS) követelményrendszere jelentősen egyszerűsödik: csökken a kötelező adatpontok száma, egyszerűbbé válik maga a jelentési folyamat, és szűkül azon vállalatok köre is, amelyekre a CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) szerinti kötelező jelentéstétel egyáltalán vonatkozik.

Önkéntes jelentéstétel: A VSME helyét átveszi a VS standard

A kötelező előírások enyhítésével párhuzamosan egy másik rendkívül fontos változás is történt az önkéntes jelentéstételi standardok piacán. A korábban VSME (Voluntary Sustainability Reporting Standard for SMEs) néven ismert tervezet a jövőben VS (Voluntary Sustainability Standard) néven folytatódik.

A névváltozás mögött stratégiai szemléletváltás áll: a standard alkalmazási köre jelentősen kibővült. Már nem kizárólag a kis- és középvállalkozások számára készült, hanem minden olyan szervezet számára nyitott és ajánlott, amely nem tartozik a kötelező CSRD/ESRS jelentéstétel hatálya alá. Ebbe beletartozik számos olyan nagyvállalatot is, amelyek a megemelt küszöbértékek és az Omnibus-csomag egyéb könnyítései miatt kikerültek a kötelezettek köréből, de piaci pozíciójuk fenntartásához szükségük van hiteles adatokra.

Milyen előnyöket kínál a VS keretrendszer?

Az Európai Bizottság ajánlása alapján a VS egy egységes, arányos és önkéntesen alkalmazható fenntarthatósági jelentéstételi keretrendszert biztosít a piac számára. Főbb céljai a következők:

• A fenntarthatósági adatszolgáltatás egységesítése: Közös nevezőre hozza a piaci szereplők ESG-kommunikációját.
• Az adminisztratív terhek csökkentése: Kiváltja a különböző üzleti partnerek, vevők és finanszírozók eltérő, gyakran egymásnak ellentmondó egyedi adatigényeit és kérdőíveit.
• Strukturáltság és összehasonlíthatóság: Támogatja a vállalatokat abban, hogy fenntarthatósági eredményeiket strukturált és szakmailag megalapozott módon tegyék közzé.
• Az ellátási láncok támogatása: Elősegíti a hatékony ESG-adatszolgáltatást a beszállítói láncokban anélkül, hogy a partnerekre a teljes ESRS-jelentés elkészítésének súlyos terhét róná.

Új mérce az önkéntes piacon

A VS a jövőben várhatóan az önkéntes fenntarthatósági jelentéstétel egységes európai keretrendszerévé válik. Megbízható és hiteles alapot ad azon vállalatok kezébe, amelyek bár jogilag nem kötelezettek az ESRS szerinti jelentéstételre, de üzleti partnereik, finanszírozóik, vagy egyéb érintett felek (például bankok, biztosítók) felé szeretnének transzparens, ellenőrizhető módon ESG-információkat nyújtani.

Mivel a szabályozási környezet továbbra is folyamatosan változik, a vállalatoknak érdemes már most megismerkedniük az új VS keretrendszer adta lehetőségekkel, hogy versenyelőnyre tegyenek szert a piacon.

„Majd ha kijön a magyar jogszabály.” Az elmúlt hónapokban ez a leggyakoribb mondat, amit a bértranszparencia kapcsán ügyfeleinktől hallunk. A szervezetek jelentős része figyeli az eseményeket, követi a híreket, de a tényleges felkészülést még nem kezdte el. A logika elsőre érthető: miért fordítsunk időt és energiát valamire, aminek a hazai részletszabályai még nem ismertek?

A hiba a számításban az, hogy a bértranszparencia nem olyan terület, amelyre néhány hét alatt fel lehet készülni.

Amit jelenleg látunk a piacon

Ügyfeleink többsége tisztában van azzal, hogy az EU Pay Transparency Directive alapelvei már ismertek, mégis sok helyen a felkészülés halogatása jellemző. A vezetők gyakran úgy gondolják, hogy amíg nincs pontos magyar implementáció, addig nincs értelme lépni.

Közben azonban azok a multinacionális vállalatok, amelyek több országban működnek, már javában dolgoznak a megfelelési programokon. Nem azért, mert minden ország végleges szabályozása ismert, hanem azért, mert a feladatok 70-80%-a független a helyi jogszabályok végső részleteitől.

Teljesen mindegy, hogy a törvény pontosan milyen formátumban ír elő egy riportot, ha a vállalat ma még nem tudja, hogy milyen munkaköröket tekint azonos vagy egyenértékű értékű munkának vagy hogy vannak-e indokolatlan bérkülönbségek a szervezetében.

Már most jól látható az irány

Az EU Pay Transparency Directive-t 2023-ban fogadták el, a tagállamok számára pedig 2026. június 7. volt az átültetési határidő. Nem Magyarország az egyetlen, amely nem teljesítette időben a jogharmonizációt, de ettől az alapvető elvárások nem változtak:

• a bérsávok átláthatósága,
• a munkavállalói tájékoztatási jogok, valamint
• a nemek közötti bérkülönbségek mérése és kezelése.

A környező országok tapasztalatai ráadásul jól mutatják, hogy az implementáció részletei eltérhetnek ugyan, de a fő követelmények nagyon hasonlóak. Több ország már publikált tervezeteket vagy részleges szabályozást, így a várható elvárások iránya egyáltalán nem ismeretlen.

Más szóval: ma már nem az a kérdés, hogy kell-e felkészülni, hanem az, hogy mikor kezdjük el.

Mennyi idő a valós felkészülés?

Univerzális válasz erre a kérdésre ugyan nincs, de a tapasztalataink alapján a legtöbb szervezet jelentősen alábecsüli az időigényt,  és ezt nagyon fontos kiemelni.

Sok kis- és középvállalat úgy gondolja, hogy méretéből adódóan gyorsan fel tud készülni. A gyakorlatban azonban nem a létszám a legfontosabb tényező. Egy 80 fős szervezetnél is hónapokat vehet igénybe a felkészülés, ha nincsenek definiált munkaköri szintek, nem dokumentáltak a bérezési döntések, vagy a bérek jelentős része egyedi megállapodások eredménye. Ezzel szemben egy strukturált, jól dokumentált HR rendszerrel rendelkező 300 fős vállalat akár gyorsabban is előrehaladhat.

Tapasztalataink szerint a szervezet egyéni adottságától függően jellemzően az alábbi projekt időtartammal érdemes számolni:

• 100 fő alatti szervezetnél: 1–3 hónap
• 100–300 fős szervezetnél: 2–4 hónap
• 300–1000 fős szervezetnél: 4–8 hónap
• 1000 fő felett vagy több országban működő vállalatoknál: 6–12 hónap, esetenként ennél is több

Az időigényt elsősorban az alábbi tényezők befolyásolják:

• hány munkakör létezik a szervezetben,
• rendelkezésre áll-e munkakör értékelési rendszer,
• mennyire strukturált a kompenzációs rendszer,
• milyen minőségű HR adatok állnak rendelkezésre,
• hány országot és jogi entitást érint a projekt,
• szükséges-e jelentős bérkorrekció.

Sok vállalatnál már önmagában a munkakörök tisztítása, egységesítése és besorolása több hónapos projekt.

A bértranszparencia valójában nem egy HR projekt, hanem egy szervezeti átalakulási projekt. HR, kompenzáció, jogi, adatkezelési, pénzügyi és vezetői oldalon egyaránt feladatokat generál, amelyek kezelése sokkal időigényesebb.

A kivárás ára

A kivárás első pillantásra kockázatcsökkentésnek tűnik. Valójában azonban sokszor éppen növeli a kockázatot.

Azok a szervezetek, amelyek csak a végleges magyar szabályozás megjelenése után kezdenek el foglalkozni a témával, könnyen időnyomás alá kerülhetnek. Egy több hónapos felkészülési projektet ilyenkor néhány hét alatt kellene végrehajtani, miközben a szükséges szakemberek és külső tanácsadók kapacitása is szűkül.

Ezzel szemben azok a vállalatok, amelyek már most elkezdik az alapok rendbetételét: munkakör struktúra, bérsávok, adattisztítás, bérelemzés, kompenzációs irányelvek – , jelentős előnybe kerülnek. Ezek a lépések ugyanis szinte biztosan szükségesek lesznek, függetlenül attól, hogy a magyar jogalkotó végül milyen technikai részletszabályokat választ.

Nem a jogszabályra kell várni

A bértranszparencia kapcsán a legfontosabb felismerés az, hogy a felkészülés nem a jogszabály megjelenésével kezdődik.

A sikeres szervezetek nem arra várnak, hogy minden paragrafus ismert legyen. Arra készülnek, hogy amikor a szabályozás véglegessé válik, nekik már csak finomhangolni kelljen a rendszereiket  és ezáltal könnyen versenyelőnyhöz juthatnak.

A bértranszparencia világában a legkockázatosabb stratégia tehát nem az, ha túl korán kezdünk el készülni, hanem az, ha továbbra is azt mondjuk: „majd ha kijön a jogszabály.”

Szinte nem telik el úgy nap, hogy ne hallanánk az „ESG” és a „fenntarthatóság” szavakat manapság – hogyan jelenik meg ez a gyakorlatban a vállalatok mindennapjaiban?

A fenntarthatóság ma már az élet minden területére beszivárgott, és nem kivétel ez alól a munka világa sem. Az egyik leggyakoribb asszociáció a fenntarthatóság kapcsán a greenwashing (magyarul „zöldre mosás”), amely során egyes vállalatok környezetbarátnak, fenntarthatónak vagy ökotudatosnak tüntetik fel a termékeiket vagy a működésüket, miközben a valóságban nem tesznek érdemi lépéseket környezetünk védelméért. Bár egyes piaci szereplők visszaélnek ezzel, szerencsére sok szervezet tudatosan törekszik arra, hogy a greenwashing látszatát is elkerülje.

Milyen eszközök állnak a szervezetek rendelkezésére, hogy hitelesen bizonyítsák a fenntartható működést?

Ebben segít a különböző fenntarthatósági tanúsítványok és minősítések megszerzése, ami egyébként egyre gyakrabban pályázati feltétel vagy vevői elvárás a beszállítók felé. Az egyik ilyen, nemzetközileg elismert minősítés az EcoVadis, amelyben világszerte több, mint 130 000 vállalat minősíttette már magát, és a számuk folyamatosan növekszik.

Mit érdemes tudni az EcoVadisról?

Az EcoVadis egy nemzetközi minősítési rendszer, amely iparágtól és cégmérettől függetlenül alkalmazható. A kérdőív dinamikusan igazodik a vállalat sajátosságaihoz, és ennek megfelelően súlyozza a kérdéseket.

Négy fő területet vizsgál:

• környezet,
• munkaügyi és emberi jogok,
• üzleti etika,
• fenntartható beszerzés.

A rendszer nemcsak állításokat kér, hanem bizonyítékokat is. Több szinten, köztük a szabályzatok (az elköteleződés alapjai), intézkedések (a megvalósítás bizonyítékai), valamint a jelentéstétel és mérés (a hatékonyság igazolása KPI-ok segítségével) terén.

Az EcoVadis tehát nem a „látszatintézkedéseket” értékeli, hanem a valódi, integrált működést. Azok a szervezetek érhetnek el jó eredményt, akik a stratégia szerves részeként, tudatosan tesznek a fenntarthatóságért.

Hogyan történik az értékelés az EcoVadis rendszerében?

Az EcoVadis a vállalatokat a saját iparágukon belül hasonlítja össze. Maximum 100 pont érhető el, az értékelés az alábbi kategóriák szerint történik:

• Top 1% – Platinum minősítés
• Top 5% – Arany minősítés
• Top 15% – Ezüst minősítés
• Top 35% – Bronz minősítés

A Bronz szint alatt teljesítők is részesülhetnek ,,elkötelezett” minősítésben olyan esetben, amikor valamelyik pillér értékelése nem éri el a minimum szintet és ez húzza le az összesített pontszámot.

_{Példa az Ecovadis minősítésekre – Kép forrása: az EcoVadis weboldala}

Meddig érvényes a megszerzett minősítés?

A minősítések 1 évig érvényesek, és megfigyelt tendencia, hogy egyre jobb eredményt kell elérni a magasabb fokozathoz, mert az iparágakon belüli összteljesítmény is javul. Nem szabad tehát elégedetten hátra dőlni a megszerzett minősítés birtokában, a megszerzett minősítés megtartásáért is tenni kell.

Hogyan tud egy vállalat lépést tartani az egyre növekvő versennyel a legmagasabb minősítések megszerzéséért folytatott harcban?

Ebben nyújtunk segítséget a p2m Consulting tanácsadó csapatával, felmérjük a hiányosságokat és kritikus pontokat (GAP-eket és hotspotokat), majd kijavítjuk ezeket az EcoVadis szigorú formai és tartalmi követelményeinek figyelembevételével.

Mire terjed ki a tanácsadás, hogy működik ez a gyakorlatban?

Nézzünk egy esettanulmányt a közelmúltból! A VágTech Kft., egy vágóeszközöket gyártó kisvállalkozás keresett meg bennünket, mert vevői elvárás volt az EcoVadis minősítés. Bár korábban már rendelkeztek minősítéssel, javítani szerettek volna az eredményükön, ezért fordultak hozzánk.

A megbízás során:

• elkészítettük a Magatartási Kódexüket, amely rögzíti a fenntartható működés alapelveit,
• oktatási anyagot dolgoztunk ki antikorrupció és információbiztonság témakörökben,
• dolgozói elégedettségi kérdőívet állítottunk össze és elemeztük az eredményeket,
• létrehoztuk a Beszállítói Magatartási Kódexet, amely behozza az értéklánc szemléletet,
• rendszereztük a korábban meglévő, de strukturálatlan adatokat,
• interjúk során feltártuk a már létező, de eddig nem megfelelően használt információkat,
• végig kísértük a kitöltést, és szükség esetén angol nyelvű magyarázatokat is készítettünk.

Mire terjed ki a tanácsadás, hogy működik ez a gyakorlatban?

Megtérült a belefektetett energia: a vállalat 10 pontot javított és megszerezte az „elkötelezett” medált, az iparági átlagot felülmúló eredménnyel.

Az EcoVadis megszerzése több pozitív hozadékkal is jár:

Milyen előnyökkel jár az EcoVadis minősítés?

• versenyelőnyt jelent a beszállítói piacon,
• növeli az esélyeket pályázatoknál,
• segít strukturált adatgyűjtési rendszert kialakítani (pl. ESRS vagy VSME jelentésekhez),
• erősíti a vállalat reputációját a tudatos vásárlók körében,
• hosszú távon költségcsökkentést eredményez a hatékonyság növelésével,
• átláthatóbb működést biztosít.

Akkor ez inkább befektetés, mint költség?

Pontosan. Bár az EcoVadis megszerzése pénzügyi ráfordítást igényel, hosszú távon a vállalatok egyértelműen profitálnak belőle – mind üzleti, mind működési szempontból.

A szerzőről

Király Dorottya, a p2m Consulting junior megfelelés biztosítás tanácsadója, fenntarthatósági és ISO-s projektekre specializálódott. Tanulmányait a University of Warwick Global Sustainable Development alapszakán, majd a BME Környezeti gazdaságtan mesterszakán végezte. Tapasztalatot szerzett fenntarthatósági jelentések megírásában, autóipari beszállítók fenntarthatósági teljesítmény-mérésében, környezetirányítási és antikorrupciós rendszerek kiépítésében. Emellett oktatási anyagokat készített, képzéseket tartott, valamint az EcoVadis minősítési folyamatokon is dolgozott. Szívügye a fenntarthatóság, és hisz abban, hogy minden kis tett számít – ezt a szemléletet törekszik átadni munkája során.

A holisztikus szervezetfejlesztési szemlélet régóta arra épül, hogy a szervezetet nem lehet különálló elemek összességeként kezelni. A struktúra, a kultúra, a vezetői működés, a folyamatok és az emberi kapcsolatok folyamatosan alakítják egymást. Éppen ezért a bértranszparencia sem egy elszigetelt HR vagy épp ESG téma, hanem sokkal inkább egy olyan szervezeti tükör, amely láthatóvá teszi a működés mélyebb összefüggéseit. A szervezeti problémák ugyanis ritkán egyetlen hibából vagy rossz döntésből fakadnak. Legtöbbször a háttérben működő struktúrák termelik újra ugyanazokat a feszültségeket, következetlenségeket és igazságtalanság érzeteket. A bértranszparencia éppen ezért nem pusztán arra világít rá, hogy ki mennyit keres, hanem arra, hogy milyen szervezeti logika mentén alakultak ki ezek a különbségek.

A szervezetek valódi stabilitását nem a policy-k adják, hanem az emberek közötti kapcsolati háló minősége. A munkavállaló számára a szervezetet legtöbbször a közvetlen vezetője testesíti meg. Ha ő bizonytalan, nincs bevonva, nem érti a döntések mögötti logikát, akkor ott válik láthatóvá minden szervezeti ellentmondás, ahol a legnagyobb hatással bírnak: az emberi kapcsolatok szintjén.

Ezért egy munkakör-értékelési rendszer kialakítása sokkal több, mint egy kompenzációs projekt: valójában szervezeti önvizsgálat. Hónapokon át tartó közös gondolkodás arról, hogy a szervezet mit tekint valódi értéknek. Mit értékel magasabbra: a tapasztalatot, a felelősségi szintet, a döntési súlyt, az üzleti hatást vagy az alkalmazkodóképességet? És ami talán még fontosabb: következetesen működik-e ezek mentén a mindennapokban is?

Sok vállalat most szembesül először azzal, hogy a jelenlegi működése nem tudatosan kialakított rendszer, hanem évek alatt felépült kompromisszumok és beidegződések összessége. A legtöbb szervezet nem a szabályozással küzd, hanem saját működésének újraértelmezésével. A bértranszparencia ezért valójában nem új problémákat hoz létre, hanem láthatóvá teszi azokat, amelyek eddig is jelen voltak a szervezetben.

Ebben rejlik a változás valódi jelentősége. Nem adminisztratív megfelelésben, hanem abban, hogy a szervezetek végre elkezdenek tudatosabban gondolkodni saját működésükről – érettebben, rendszerszinten.

Ráadásul ma már nem az eszközök hiányoznak. Az Európai Bizottság és az EIGE múlt hónapban közzétette a frissített, EU-szintű útmutatót a nemsemleges munkakör-értékeléshez, konkrét módszertanokkal, faktorrendszerekkel és kkv-k számára is alkalmazható megoldásokkal. A kérdés ma már nem az, hogy rendelkezésre áll-e a szakmai háttér, hanem az: mely szervezetek döntenek úgy, hogy valóban elkezdik újragondolni saját működésük alapjait?

A szerzőről

Banyár Éva szakmai pályája során vállalati és szolgáltatói HR oldalon egyaránt dolgozott. Ez a több mint tíz évnyi kettős tapasztalat teszi lehetővé számára, hogy a bértranszparenciához és más aktuális HR kihívásokhoz gyakorlati, ugyanakkor stratégiai szemlélettel közelítsen. A p2m Consulting HR szakterületi tanácsadójaként szervezeteket támogat korszerű HR megoldások kialakításában.

Munkád során mit tapasztalsz, valóban erősödik az igény a rövid tréningek iránt?

Én az utóbbi 4-5 évben látom, hogy a szervezetek egyre rövidebb fejlesztési formákat keresnek. Míg a 2000-es évek elején gyakoriak voltak a 2 vagy akár 3 napos céges elvonulások, addig ma már sok helyen félnapos, 3 órás, sőt 1,5 órás tréningekben gondolkodnak.

A képzés beépül a vállalati működésbe

Alapvetően mi hajtja ezt a változást? Tényleg csak az időhiány?

Felgyorsult világunkban kétségtelenül erős érv az időhiány, de ennél azért jóval összetettebb a helyzet. A cégek számára komoly szervezési és üzleti kérdést jelent a munkatársak fejlesztése, hiszen a tréning díja mellett számolniuk kell azzal is, hogy mennyibe kerül, amíg a „kieső” kollégák nem dolgoznak. Különösen ügyfélkapcsolati vagy operatív területeken nehéz kivonni embereket a munkából. Biztosítani kell a helyettesítést, a szolgáltatás folytonosságát, miközben a csapatok eleve túlterheltek. Innen nézve teljesen racionális igény, hogy a képzés minél egyszerűbben beilleszthető legyen a napi működésbe. Ráadásul napjainkra sokat változott az is, ahogyan tanulunk. Rövidebb figyelmi ciklusokkal dolgozunk, online jelenlétben, folyamatos terhelés és multi-tasking mellett, ezért a vállalatok olyan tanulási formákat keresnek, amelyek követik a modern munkavégzés ritmusát.

A tréningszakma mennyire tud alkalmazkodni a megváltozott igényekhez?

Ma már nem működik az a logika, hogy évente egyszer „elvonulunk fejlődni” egy-két napra, aztán minden megy tovább ugyanúgy. A rövidebb formátumok arra kényszerítik a trénereket, hogy sokkal fókuszáltabban gondolkodjanak. Egy egész napos tréningben könnyebb sok témát érinteni, néhány órában viszont nagyon pontosan kell tudni, hogy mi a fejlesztési cél, és mi az, aminek valóban meg kell történnie.

Szakmailag mennyire lehet hatékony egy rövid tréning?

A valódi dilemma szerintem nem az, hogy milyen időegységben mérjük a tréninget, hanem az, hogy csupán egyszeri eseményként vagy egy tanulási folyamat részeként tekintünk-e rá. Információkat rövid idő alatt is át lehet adni, egy konkrét technika vagy modell nagyon jól működhet mikroformátumban is. A mélyebb készségek és hosszú távú szokások kialakításához azonban ismétlésre, gyakorlásra, reflektálásra és finomhangolásra van szükség. Ha ezek hiányoznak, akkor a képzés könnyen válhat egy remek „aha-élménnyé”, ami utána gyorsan feledésbe merül.

Az igazi fejlődés a mindennapokban történik

Akkor mi működik igazán?

Úgy gondolom, hogy legelőször szemléletváltásra van szükség a vállalatok és a trénerek részéről egyaránt. A fejlődés időbe telik, ezt nem lehet megspórolni, és azt is látni kell, hogy a valódi változás nem a tréning ideje alatt, hanem két alkalom között, a mindennapi munkavégzés során történik. A mikrotanulás jobban illeszkedik modern életünk ritmusához, viszont elengedhetetlen, hogy legyen mögötte egy tudatosan felépített rendszer. Ha vannak visszatérő alkalmak, konkrét célkitűzések és utánkövetés, akkor sokkal jobban látható és mérhető, hogy a tanultakból lesz-e új szokás, viselkedésváltozás, üzleti hatás.

Hogyan építhető be ez a tanulási folyamat a vállalati gyakorlatba?

Mi egy olyan komplex képzési rendszert hoztunk létre p2m Stepwise néven, amely 3 órás minitréningek formájában segíti a soft skillek fejlesztését. A modulokból rugalmasan állítható össze az egyéni tanulási út. Az egyes minitréningekhez 1-2 dedikált téma tartozik, amelyekhez kapcsolódóan mindenki kitűzhet saját fejlődési célokat. Az ismeretátadás részeként megosztunk hatékony módszereket, és konkrét problémákra is javasolunk megoldásokat. A tanultakat szimulációs feladatokon keresztül rögtön átültetjük a gyakorlatba, és bemutatunk olyan technikákat, amelyekkel a résztvevők hatékonyabban alakíthatnak ki új szokásokat a munkájuk során. Lényeges, hogy a képzési alkalmak egymást kiegészítve, erősítve támogatják a fejlődést. Mivel a valódi változás a hétköznapokban megy végbe, ezért kiemelt figyelmet fordítunk a résztvevők visszajelzéseire. Minden tréning elején áttekintjük a korábban tanultak alkalmazása során szerzett tapasztalatokat: mi működött, milyen nehézségek merültek fel, és min érdemes még finomítani.

A cégek oldaláról szerinted mi kell ahhoz, hogy a rövid tréningek valódi fejlődést támogató eszközzé váljanak?

Nagyon fontos szerepe van a szervezeti tanulásnak, vagyis annak, hogy a fejlődés ne csak egyéni, hanem közös folyamat legyen a vállalaton belül. Ha egy cég ösztönzi a tudásmegosztást, a közös gondolkodást és azt, hogy a kollégák tanuljanak egymástól is, akkor a képzéseken megszerzett tudás sokkal könnyebben beépül a napi működésbe. Ennek hosszú távon nemcsak a munkatársak fejlődése szempontjából van jelentősége, hanem azért is, mert javítja az együttműködést és növeli a szervezet alkalmazkodóképességét is.

Az interjú az alábbi linken is elérhető:

Rövid tréning: valódi fejlődés vagy vállalati placebo?- HR Portál

Telegdy Balázs szakmai pályafutása során szervezet- és képzésfejlesztési területen, valamint vállalati és felnőttképzési szakértőként, továbbá trénerként és HR-fejlesztési tanácsadóként dolgozott. Szakmai hitvallása az ügyfelek komplex, rendszerszintű támogatása és fejlesztése, amelynek középpontjában mindig az ember áll. A p2m Cégcsoport HR-szakterületi tanácsadójaként a szervezeteket korszerű HR-megoldások kialakításában támogatja.

Rávilágított: a siker nem a modellekről, hanem az AI Act és az ISO 42001 köré épített irányítási rendszer kontrolljáról szól. Vezetői szemmel nézve a kulcs az átláthatóság, ahol a stratégiai célok, az AI-policy, a hatásvizsgálatok és a felelősségi körök egyetlen, világosan visszakövethető láncolatot alkotnak.

A tanulság egyértelmű: az AI-t nem korlátozni kell, hanem a megfelelő kontrollok mentén a szervezet szolgálatába állítani.

Sokan még mindig arról beszélnek, hogy „tervezzük az AI bevezetését”, és vezetői meetingeken vitatják meg a jövőbeni lehetőségeket. A valóság ezzel szemben az, hogy a munkatársak jelentős része valószínűleg már most is használ valamilyen mesterséges intelligencia eszközt a napi feladataihoz. Csakhogy ezt jellemzően „Shadow AI” üzemmódban teszik: nem jóváhagyott, nem kontrollált és a vezetés számára láthatatlan módon.

Miért történik ez? A hatékonyság csapdája

Az ok egyszerű és emberi: időnyomás és a természetes hatékonyságvágy. Az AI belépési küszöbe gyakorlatilag nulla – egy regisztráció, és máris kész a prezentáció vázlata vagy a bonyolult Excel-képlet. A kollégák nem rosszindulatból vagy a szabályok szándékos áthágása miatt nyúlnak a publikus ChatGPT-hez vagy képalkotókhoz, hanem mert valódi produktivitás-növekedést tapasztalnak. Ha a cég nem ad legális és biztonságos alternatívát, a munkavállaló megkeresi a saját útját.

Hol rejtőzik az akna? A láthatatlan kockázatok

A szabályozatlan AI használat olyan, mint egy ismeretlen aknamezőn sétálni: amíg nem történik baj, addig mindenki elégedett a tempóval, de az első hiba végzetes lehet. A legfontosabb kockázati területek:

• Adatszivárgás és intellektuális tulajdon: amikor egy kolléga bemásolja a cég negyedéves stratégiai tervét vagy egy ügyfélszerződést a publikus AI-ba, hogy „írja meg belőle az összefoglalót”, az adatok kikerülnek a szervezet ellenőrzése alól. A publikus modellek ezekből az adatokból tanulnak, így elméletileg az információk később más felhasználók válaszaiban is megjelenhetnek.
• „Hallucinációk” és kontroll nélküli kimenet: az AI magabiztosan tud tévedni. Ha egy jogi elemzést vagy egy műszaki specifikációt szakértői review (ellenőrzés) nélkül küldünk ki, az súlyos üzleti, reputációs vagy jogi károkat okozhat. Az AI egy asszisztens, nem pedig egy felelős döntéshozó.
• Algoritmikus torzítás: ha vakon bízunk az AI elemzéseiben (például a HR-kiválasztásnál vagy hitelbírálatnál), és nem értjük, milyen adatok alapján hozta meg a döntést, akaratlanul is diszkriminatív vagy hibás stratégiát követhetünk.

A megoldás: A felelős AI stratégia három pillére

A tiltás régen sem működött (elég csak a pendrive-ok vagy a felhő alapú tárhelyek tiltására gondolni), és az AI esetében is csak még mélyebbre nyomná az árnyék-használatot. A cél a Shadow AI visszaszorítása transzparens, biztonságos és jóváhagyott alternatívákkal.

1. Jogszabályi megfelelés (Compliance): az EU AI Act és a GDPR kereteit nem lehet megkerülni. Tisztázni kell, hogy az adott AI-megoldás melyik kockázati kategóriába esik és milyen átláthatósági kötelezettségeink vannak.
2. Információbiztonság: Zárt, vállalati környezetben futó vagy megfelelően kontrollált, tudatosan és biztonságosan alkalmazott modellekre van szükség, ahol garantált, hogy a bevitt adatok megfelelőek és amennyiben biztonsági szempontból indokolt nem hagyják el a szervezetet, és nem kerülnek ki.
3. Üzleti értékteremtés: Ne azért vezessünk be AI-t, mert divatos. Keressük meg azokat a konkrét folyamatokat (például ügyfélszolgálati automatizáció, kódgenerálás vagy dokumentum-elemzés), ahol a technológia valódi mérhető hasznot hoz.

Útmutató a biztonságos bevezetéshez – Mit ajánl a tanácsadó?

Az AI bevezetése nem egy egyszerű IT-telepítés, hanem egy komplex szervezeti változáskezelési projekt.

• Leltár és osztályozás: Első lépésként fel kell mérni, ki mit használ jelenleg, és milyen adatokkal dolgoznak. Az adatok osztályozása (nyilvános, belső, bizalmas) a belépő a biztonságos használathoz.
• Pilot és PoC (Proof of Concept): Kezdjük kicsiben! Egy jól körülhatárolt területen (pl. marketing szövegírás) teszteljük az eszközt, mérjük a pontosságát és a biztonsági kockázatokat, majd vonjuk le a tanulságokat a nagyüzemi bevezetés előtt.
• Folyamatos monitoring és emberi felügyelet: Az AI-rendszereket nem lehet magukra hagyni. Szükség van a „Human-in-the-loop” megközelítésre, ahol minden kritikus kimenetet egy szakértő validál.

Előadása végén Kuti Anita visszatért a címben feltett kérdéshez: Üzleti gyorsító vagy információbiztonsági akna az AI? – a válasz nem a technológiában, hanem a mi kezünkben van. Ha hagyjuk, hogy a Shadow AI kontroll nélkül terjedjen, akkor valóban egy láthatatlan aknát telepítünk a szervezetbe. Ha viszont tudatos stratégiával, biztonságos keretek közé tereljük a használatát, akkor az AI az eddigi legerősebb üzleti gyorsítónkká válik. A kontroll tehát nem a fejlődés gátja, hanem a biztonságos és fenntartható növekedés alapfeltétele.

A teljes cikk az alábbi linken érhető el:

Bértranszparencia: A tükör, amibe minden szervezetnek bele kell néznie- HR Portál

👇

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7452000004719734784

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7452000004719734784