Sokan még mindig arról beszélnek, hogy „tervezzük az AI bevezetését”, és vezetői meetingeken vitatják meg a jövőbeni lehetőségeket. A valóság ezzel szemben az, hogy a munkatársak jelentős része valószínűleg már most is használ valamilyen mesterséges intelligencia eszközt a napi feladataihoz. Csakhogy ezt jellemzően „Shadow AI” üzemmódban teszik: nem jóváhagyott, nem kontrollált és a vezetés számára láthatatlan módon.

Miért történik ez? A hatékonyság csapdája

Az ok egyszerű és emberi: időnyomás és a természetes hatékonyságvágy. Az AI belépési küszöbe gyakorlatilag nulla – egy regisztráció, és máris kész a prezentáció vázlata vagy a bonyolult Excel-képlet. A kollégák nem rosszindulatból vagy a szabályok szándékos áthágása miatt nyúlnak a publikus ChatGPT-hez vagy képalkotókhoz, hanem mert valódi produktivitás-növekedést tapasztalnak. Ha a cég nem ad legális és biztonságos alternatívát, a munkavállaló megkeresi a saját útját.

Hol rejtőzik az akna? A láthatatlan kockázatok

A szabályozatlan AI használat olyan, mint egy ismeretlen aknamezőn sétálni: amíg nem történik baj, addig mindenki elégedett a tempóval, de az első hiba végzetes lehet. A legfontosabb kockázati területek:

• Adatszivárgás és intellektuális tulajdon: amikor egy kolléga bemásolja a cég negyedéves stratégiai tervét vagy egy ügyfélszerződést a publikus AI-ba, hogy „írja meg belőle az összefoglalót”, az adatok kikerülnek a szervezet ellenőrzése alól. A publikus modellek ezekből az adatokból tanulnak, így elméletileg az információk később más felhasználók válaszaiban is megjelenhetnek.
• „Hallucinációk” és kontroll nélküli kimenet: az AI magabiztosan tud tévedni. Ha egy jogi elemzést vagy egy műszaki specifikációt szakértői review (ellenőrzés) nélkül küldünk ki, az súlyos üzleti, reputációs vagy jogi károkat okozhat. Az AI egy asszisztens, nem pedig egy felelős döntéshozó.
• Algoritmikus torzítás: ha vakon bízunk az AI elemzéseiben (például a HR-kiválasztásnál vagy hitelbírálatnál), és nem értjük, milyen adatok alapján hozta meg a döntést, akaratlanul is diszkriminatív vagy hibás stratégiát követhetünk.

A megoldás: A felelős AI stratégia három pillére

A tiltás régen sem működött (elég csak a pendrive-ok vagy a felhő alapú tárhelyek tiltására gondolni), és az AI esetében is csak még mélyebbre nyomná az árnyék-használatot. A cél a Shadow AI visszaszorítása transzparens, biztonságos és jóváhagyott alternatívákkal.

1. Jogszabályi megfelelés (Compliance): az EU AI Act és a GDPR kereteit nem lehet megkerülni. Tisztázni kell, hogy az adott AI-megoldás melyik kockázati kategóriába esik és milyen átláthatósági kötelezettségeink vannak.
2. Információbiztonság: Zárt, vállalati környezetben futó vagy megfelelően kontrollált, tudatosan és biztonságosan alkalmazott modellekre van szükség, ahol garantált, hogy a bevitt adatok megfelelőek és amennyiben biztonsági szempontból indokolt nem hagyják el a szervezetet, és nem kerülnek ki.
3. Üzleti értékteremtés: Ne azért vezessünk be AI-t, mert divatos. Keressük meg azokat a konkrét folyamatokat (például ügyfélszolgálati automatizáció, kódgenerálás vagy dokumentum-elemzés), ahol a technológia valódi mérhető hasznot hoz.

Útmutató a biztonságos bevezetéshez – Mit ajánl a tanácsadó?

Az AI bevezetése nem egy egyszerű IT-telepítés, hanem egy komplex szervezeti változáskezelési projekt.

• Leltár és osztályozás: Első lépésként fel kell mérni, ki mit használ jelenleg, és milyen adatokkal dolgoznak. Az adatok osztályozása (nyilvános, belső, bizalmas) a belépő a biztonságos használathoz.
• Pilot és PoC (Proof of Concept): Kezdjük kicsiben! Egy jól körülhatárolt területen (pl. marketing szövegírás) teszteljük az eszközt, mérjük a pontosságát és a biztonsági kockázatokat, majd vonjuk le a tanulságokat a nagyüzemi bevezetés előtt.
• Folyamatos monitoring és emberi felügyelet: Az AI-rendszereket nem lehet magukra hagyni. Szükség van a „Human-in-the-loop” megközelítésre, ahol minden kritikus kimenetet egy szakértő validál.

Előadása végén Kuti Anita visszatért a címben feltett kérdéshez: Üzleti gyorsító vagy információbiztonsági akna az AI? – a válasz nem a technológiában, hanem a mi kezünkben van. Ha hagyjuk, hogy a Shadow AI kontroll nélkül terjedjen, akkor valóban egy láthatatlan aknát telepítünk a szervezetbe. Ha viszont tudatos stratégiával, biztonságos keretek közé tereljük a használatát, akkor az AI az eddigi legerősebb üzleti gyorsítónkká válik. A kontroll tehát nem a fejlődés gátja, hanem a biztonságos és fenntartható növekedés alapfeltétele.

A teljes cikk az alábbi linken érhető el:

Bértranszparencia: A tükör, amibe minden szervezetnek bele kell néznie- HR Portál

👇

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7452000004719734784

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7452000004719734784

Tanácsadóként még mindig gyakran találkozunk olyan cégekkel, amelyek leginkább adminisztratív feladatként tekintenek az ESG-re. Ezért is tartjuk fontosnak felhívni a figyelmet arra, hogy a környezeti, társadalmi és vállalatirányítási tényezők valós hatást gyakorolnak a vállalatok mindennapi működésére és hosszú távú teljesítményére. Nem véletlen, hogy az ESG-szempontok vizsgálata egyre általánosabbá válik a finanszírozási döntések és banki hitelkockázat-értékelések során is.

ESG-kérdőív a hitelezési folyamatban

Az MNB ajánlása értelmében a Magyarországon működő hitelintézeteknek és pénzügyi vállalkozásoknak, valamint a külföldi pénzügyi szereplők hazai fióktelepeinek ún. minimum ESG-kérdéssort kell használniuk a vállalati hitel- és lízingkérelmek elbírálásához kapcsolódóan.

A kérdőív hitelösszegtől függően, lépcsőzetesen kerül bevezetésre:

• 2025. július 1-jétől az 500 millió forint feletti hitelekre vonatkozóan,
• 2026. július 1-jétől 350 millió forint felett,
• 2027. július 1-jétől 200 millió forint felett,
• 2028. július 1-jétől pedig már 100 millió forint felett is alkalmazandóvá válik.

Az adatgyűjtés elsődlegesen azokra a vállalatokra irányul, amelyek maguk is fenntarthatósági jelentéstételre és ESG-beszámoló készítésére kötelezettek a hazai és uniós szabályozással összhangban. Ugyanakkor a nagy összegű hitelek kockázatértékeléséhez kapcsolódóan egyre szélesebb vállalati kör számára válik szükségessé az információszolgáltatás. Az ajánlás lehetővé teszi, hogy a bankok ne kizárólag a hiteligénylő által kitöltött kérdőívből dolgozzanak, hanem külső, harmadik féltől származó ESG-adatokat is figyelembe vegyenek.

Mit vizsgálnak a bankok?

Az ESG-kérdőív nem pusztán formalitás, hanem egy eszköz arra, hogy a pénzintézetek feltérképezzék a vállalat működéséből fakadó kockázatokat. A vizsgálat kiterjed környezeti, társadalmi és vállalatirányítási aspektusokra egyaránt. Elemzik például az energiahatékonysággal, az üvegházhatásúgáz-kibocsátással, a hulladékgazdálkodással és az éghajlatváltozással kapcsolatos tényezőket, figyelembe veszik a munkavállalói jogok, a fogyasztói kapcsolatok és a társadalomra gyakorolt hatás szempontjait, valamint értékelik a menedzsmentstruktúrát, az üzleti etikai keretrendszert vagy a beszállítói lánc minőségét.

Mit jelent ez a vállalatok számára?

Fontos, hogy a cégek felismerjék, az ESG nem csupán adminisztratív elvárás, hiszen a fenntarthatósági kockázatok ténylegesen befolyásolják a működés minőségét és a finanszírozási feltételeket. A fő kérdés nem az, hogy mennyire „zöld” egy vállalat, sokkal inkább, hogy mennyire kiszámítható a működése, mennyire képes tudatosan és rendszerszinten kezelni a felmerülő kockázatokat. Ezek a fenntarthatósági szempontok egyre inkább beépülnek a banki finanszírozási döntésekbe és befolyásolják a vállalati hitelkondíciókat is.

Globális trend az ESG-kérdések mögött

Míg Magyarországon és Európa többi részén főként a szabályozói nyomás erősödik, addig az Egyesült Államokban a piaci és befektetői elvárások hajtják az újfajta kockázati szemlélet elterjedését. A cél azonban mindenhol ugyanaz: a kockázatok időbeni felismerése és hatékony kezelése. Ezért találkozhatnak a vállalatok világszerte hasonló kérdésekkel, függetlenül attól, hogy milyen piacon tevékenykednek. A finanszírozók számára ma azok a cégek tűnnek kiszámíthatóbb, megbízhatóbb partnernek, amelyek képesek hitelesen bemutatni működésük stabilitását a gyorsan változó gazdasági és szabályozói környezetben.

Mi mindent nyerhetnek a cégek a finanszírozáson túl?

A p2m-nél a hozzánk forduló vállalatoknak nemcsak a banki ESG-kérdőív kitöltésében nyújtunk segítséget, hanem igény szerint a fenntarthatóságot érintő kockázataik azonosításában és a szükséges intézkedési tervek kidolgozásában is közreműködünk annak érdekében, hogy teljesítményük az ESG mindhárom területén javulni tudjon.

A fenntarthatósági szempontok tudatos kezelése ugyanis a kedvezőbb hitelbírálaton túl kézzelfogható üzleti előnyöket is eredményezhet:

• a működés strukturáltabbá válik, ami támogatja a stratégiai döntéshozatalt,
• átláthatóbbá teszi a menedzsment számára, hogy mely területeken lehet a vállalatnak versenyelőnye a konkurenciához képest,
• az ESG-érettség javítja a cég megítélését a nemzetközi együttműködésekben vagy a nagyvállalati beszállítói láncokba való belépéskor.

Emellett a munkavállalók és az ügyfelek számára is vonzóbb egy tudatosan működő vállalat, ami hozzájárulhat a tehetségek megtartásához, a márkaérték erősítéséhez és a hosszú távú üzleti stabilitáshoz.

A felvételből kiderül:

Mi a különbség a kisvállalkozás, és a nagyvállalati rendszerekben?

Miért nem csak a diploma számít a toborzáskor?

A kompetencia vagy a személyiség fontosabb a kiválasztásnál?

A p2m-nél hisszük, hogy a tudásmegosztás a legjobb befektetés.

A teljes videóért kattints ide:

PÉNZ7 vállalkozói mintaóra 2026. – Emeri erőforrások felvétele – YouTube

Ági rengeteg élménnyel és friss energiával tért vissza közénk a jégről.

A Vasas SC készített vele egy interjút, melyet az alábbi linken olvashattok:

Vasas Hírek – Ötkarikás anziksz Cortinából

Kiinduló állapot

Az Alföldvíz Zrt. azzal a céllal kérte fel fejlesztői csapatunkat, hogy támogassuk az ügyfélszolgálati munkatársak szakmai és kommunikációs fejlődését. A program tervezése során azonban gyorsan láthatóvá vált, hogy a szervezet ennél szélesebb változást szeretne: a szolgáltatási szemlélet erősítését, valamint a munkatársak és az ügyfelek felé nyújtott működés minőségének javítását.

A fejlesztés előkészítését intenzív egyeztetések előzték meg a felsővezetéssel, akikkel egy korábbi vezetői program során már kialakult egy stabil bizalmi kapcsolatunk. A vezetők nyitottan fogadták a visszajelzéseinket, és partnerként vettek részt a közös gondolkodásban. A diagnózis során egyértelműen kirajzolódott, hogy a fejlődés kulcsa a vezetők és munkatársak közötti együttműködés erősítése, valamint a dolgozók nagyobb bevonása a szervezeti működés alakításába.

Megoldás

A hagyományos készségfejlesztő tréningek mellett egy olyan fejlesztési modellt alakítottunk ki, amely a tanulást közvetlen szervezeti hatással kapcsolta össze. A tréningeket mini fejlesztési projektek követték: a résztvevők 2–4 fős csapatokban, szabadon választott témák mentén dolgoztak ki olyan javaslatokat, amelyek az ügyfélszolgálati működés vagy a belső együttműködés fejlesztését célozták.

A záró alkalmon a csoport közös szavazással választotta ki azokat a projekteket, amelyek bemutatásra kerültek a felsővezetés számára. A folyamat célja az volt, hogy a résztvevők ne csak tanuljanak, hanem megtapasztalják saját hatásukat a szervezet működésére is.

A PROGRAM FÁZISAI

Előkészítés

• felsővezetői egyeztetések és célmeghatározás
• fejlesztési keretrendszer kialakítása
• mini projektek módszertanának megalkotása

Megvalósítás

• készségfejlesztő tréningalkalmak
• mini projektcsapatok kialakítása
• fejlesztési ötletek kidolgozása és bemutatása
• közös szavazás a továbbvihető projektek kiválasztására
• visszajelzések a felsővezetés felé

Utóélet

• megvalósítási folyamatok elindításagyszerre legyen látható a válaszadók szerinti jelenlegi, valamint a jövőben elvárt állapot százalékos értéke.
• a kiválasztott projektek szervezeti feldolgozása

Eredmények

A program valódi hatása egy év elteltével vált kézzelfoghatóvá. Egy későbbi felsővezetői együttműködés-fejlesztő tréning során a pénzügyi igazgató – a mini projektek egyik legnagyobb támogatója – arról számolt be, hogy a „nyertes” javaslatokat meghallgatták, közösen átbeszélték, és több kezdeményezés megvalósítása el is indult.

Egy nagy, komplex szervezetben a változás természeténél fogva lassabb folyamat, mégis elindult egy fontos szemléletváltás: a munkatársak megtapasztalták, hogy véleményük számít, és képesek hatni a vállalat működésére. A program erősítette a vezetők és munkatársak közötti bizalmat, valamint növelte az elköteleződést és a felelősségvállalás érzését a szervezeti folyamatok iránt.

Hogyan válhatnak a soft tényezők stratégiai, összehasonlítható adatokká a felsővezetés számára?  HR tanácsadó és tréner munkatársunk, Horváth Ágnes  szakmai elemzése az alábbi linken olvasható:

HR-portál – szakmai cikk

https://www.vasassc.hu/hirek/50261/vasasos-curlingbiro-a-teli-olimpian