A holisztikus szervezetfejlesztési szemlélet régóta arra épül, hogy a szervezetet nem lehet különálló elemek összességeként kezelni. A struktúra, a kultúra, a vezetői működés, a folyamatok és az emberi kapcsolatok folyamatosan alakítják egymást. Éppen ezért a bértranszparencia sem egy elszigetelt HR vagy épp ESG téma, hanem sokkal inkább egy olyan szervezeti tükör, amely láthatóvá teszi a működés mélyebb összefüggéseit. A szervezeti problémák ugyanis ritkán egyetlen hibából vagy rossz döntésből fakadnak. Legtöbbször a háttérben működő struktúrák termelik újra ugyanazokat a feszültségeket, következetlenségeket és igazságtalanság érzeteket. A bértranszparencia éppen ezért nem pusztán arra világít rá, hogy ki mennyit keres, hanem arra, hogy milyen szervezeti logika mentén alakultak ki ezek a különbségek.

A szervezetek valódi stabilitását nem a policy-k adják, hanem az emberek közötti kapcsolati háló minősége. A munkavállaló számára a szervezetet legtöbbször a közvetlen vezetője testesíti meg. Ha ő bizonytalan, nincs bevonva, nem érti a döntések mögötti logikát, akkor ott válik láthatóvá minden szervezeti ellentmondás, ahol a legnagyobb hatással bírnak: az emberi kapcsolatok szintjén.

Ezért egy munkakör-értékelési rendszer kialakítása sokkal több, mint egy kompenzációs projekt: valójában szervezeti önvizsgálat. Hónapokon át tartó közös gondolkodás arról, hogy a szervezet mit tekint valódi értéknek. Mit értékel magasabbra: a tapasztalatot, a felelősségi szintet, a döntési súlyt, az üzleti hatást vagy az alkalmazkodóképességet? És ami talán még fontosabb: következetesen működik-e ezek mentén a mindennapokban is?

Sok vállalat most szembesül először azzal, hogy a jelenlegi működése nem tudatosan kialakított rendszer, hanem évek alatt felépült kompromisszumok és beidegződések összessége. A legtöbb szervezet nem a szabályozással küzd, hanem saját működésének újraértelmezésével. A bértranszparencia ezért valójában nem új problémákat hoz létre, hanem láthatóvá teszi azokat, amelyek eddig is jelen voltak a szervezetben.

Ebben rejlik a változás a valódi jelentősége. Nem adminisztratív megfelelésben, hanem abban, hogy a szervezetek végre elkezdenek tudatosabban gondolkodni saját működésükről – érettebben, rendszerszinten.

Ráadásul ma már nem az eszközök hiányoznak. Az Európai Bizottság és az EIGE múlt hónapban közzétette a frissített, EU-szintű útmutatót a nemsemleges munkakör-értékeléshez, konkrét módszertanokkal, faktorrendszerekkel és kkv-k számára is alkalmazható megoldásokkal. A kérdés ma már nem az, hogy rendelkezésre áll-e a szakmai háttér, hanem az: mely szervezetek döntenek úgy, hogy valóban elkezdik újragondolni saját működésük alapjait?

A szerzőről

Banyár Éva szakmai pályája során vállalati és szolgáltatói HR oldalon egyaránt dolgozott. Ez a több mint tíz évnyi kettős tapasztalat teszi lehetővé számára, hogy a bértranszparenciához és más aktuális HR kihívásokhoz gyakorlati, ugyanakkor stratégiai szemlélettel közelítsen. A p2m Consulting HR szakterületi tanácsadójaként szervezeteket támogat korszerű HR megoldások kialakításában.

Munkád során mit tapasztalsz, valóban erősödik az igény a rövid tréningek iránt?

Én az utóbbi 4-5 évben látom, hogy a szervezetek egyre rövidebb fejlesztési formákat keresnek. Míg a 2000-es évek elején gyakoriak voltak a 2 vagy akár 3 napos céges elvonulások, addig ma már sok helyen félnapos, 3 órás, sőt 1,5 órás tréningekben gondolkodnak.

A képzés beépül a vállalati működésbe

Alapvetően mi hajtja ezt a változást? Tényleg csak az időhiány?

Felgyorsult világunkban kétségtelenül erős érv az időhiány, de ennél azért jóval összetettebb a helyzet. A cégek számára komoly szervezési és üzleti kérdést jelent a munkatársak fejlesztése, hiszen a tréning díja mellett számolniuk kell azzal is, hogy mennyibe kerül, amíg a „kieső” kollégák nem dolgoznak. Különösen ügyfélkapcsolati vagy operatív területeken nehéz kivonni embereket a munkából. Biztosítani kell a helyettesítést, a szolgáltatás folytonosságát, miközben a csapatok eleve túlterheltek. Innen nézve teljesen racionális igény, hogy a képzés minél egyszerűbben beilleszthető legyen a napi működésbe. Ráadásul napjainkra sokat változott az is, ahogyan tanulunk. Rövidebb figyelmi ciklusokkal dolgozunk, online jelenlétben, folyamatos terhelés és multi-tasking mellett, ezért a vállalatok olyan tanulási formákat keresnek, amelyek követik a modern munkavégzés ritmusát.

A tréningszakma mennyire tud alkalmazkodni a megváltozott igényekhez?

Ma már nem működik az a logika, hogy évente egyszer „elvonulunk fejlődni” egy-két napra, aztán minden megy tovább ugyanúgy. A rövidebb formátumok arra kényszerítik a trénereket, hogy sokkal fókuszáltabban gondolkodjanak. Egy egész napos tréningben könnyebb sok témát érinteni, néhány órában viszont nagyon pontosan kell tudni, hogy mi a fejlesztési cél, és mi az, aminek valóban meg kell történnie.

Szakmailag mennyire lehet hatékony egy rövid tréning?

A valódi dilemma szerintem nem az, hogy milyen időegységben mérjük a tréninget, hanem az, hogy csupán egyszeri eseményként vagy egy tanulási folyamat részeként tekintünk-e rá. Információkat rövid idő alatt is át lehet adni, egy konkrét technika vagy modell nagyon jól működhet mikroformátumban is. A mélyebb készségek és hosszú távú szokások kialakításához azonban ismétlésre, gyakorlásra, reflektálásra és finomhangolásra van szükség. Ha ezek hiányoznak, akkor a képzés könnyen válhat egy remek „aha-élménnyé”, ami utána gyorsan feledésbe merül.

Az igazi fejlődés a mindennapokban történik

Akkor mi működik igazán?

Úgy gondolom, hogy legelőször szemléletváltásra van szükség a vállalatok és a trénerek részéről egyaránt. A fejlődés időbe telik, ezt nem lehet megspórolni, és azt is látni kell, hogy a valódi változás nem a tréning ideje alatt, hanem két alkalom között, a mindennapi munkavégzés során történik. A mikrotanulás jobban illeszkedik modern életünk ritmusához, viszont elengedhetetlen, hogy legyen mögötte egy tudatosan felépített rendszer. Ha vannak visszatérő alkalmak, konkrét célkitűzések és utánkövetés, akkor sokkal jobban látható és mérhető, hogy a tanultakból lesz-e új szokás, viselkedésváltozás, üzleti hatás.

Hogyan építhető be ez a tanulási folyamat a vállalati gyakorlatba?

Mi egy olyan komplex képzési rendszert hoztunk létre p2m Stepwise néven, amely 3 órás minitréningek formájában segíti a soft skillek fejlesztését. A modulokból rugalmasan állítható össze az egyéni tanulási út. Az egyes minitréningekhez 1-2 dedikált téma tartozik, amelyekhez kapcsolódóan mindenki kitűzhet saját fejlődési célokat. Az ismeretátadás részeként megosztunk hatékony módszereket, és konkrét problémákra is javasolunk megoldásokat. A tanultakat szimulációs feladatokon keresztül rögtön átültetjük a gyakorlatba, és bemutatunk olyan technikákat, amelyekkel a résztvevők hatékonyabban alakíthatnak ki új szokásokat a munkájuk során. Lényeges, hogy a képzési alkalmak egymást kiegészítve, erősítve támogatják a fejlődést. Mivel a valódi változás a hétköznapokban megy végbe, ezért kiemelt figyelmet fordítunk a résztvevők visszajelzéseire. Minden tréning elején áttekintjük a korábban tanultak alkalmazása során szerzett tapasztalatokat: mi működött, milyen nehézségek merültek fel, és min érdemes még finomítani.

A cégek oldaláról szerinted mi kell ahhoz, hogy a rövid tréningek valódi fejlődést támogató eszközzé váljanak?

Nagyon fontos szerepe van a szervezeti tanulásnak, vagyis annak, hogy a fejlődés ne csak egyéni, hanem közös folyamat legyen a vállalaton belül. Ha egy cég ösztönzi a tudásmegosztást, a közös gondolkodást és azt, hogy a kollégák tanuljanak egymástól is, akkor a képzéseken megszerzett tudás sokkal könnyebben beépül a napi működésbe. Ennek hosszú távon nemcsak a munkatársak fejlődése szempontjából van jelentősége, hanem azért is, mert javítja az együttműködést és növeli a szervezet alkalmazkodóképességét is.

Az interjú az alábbi linken is elérhető:

Rövid tréning: valódi fejlődés vagy vállalati placebo?- HR Portál

Telegdy Balázs szakmai pályafutása során szervezet- és képzésfejlesztési területen, valamint vállalati és felnőttképzési szakértőként, továbbá trénerként és HR-fejlesztési tanácsadóként dolgozott. Szakmai hitvallása az ügyfelek komplex, rendszerszintű támogatása és fejlesztése, amelynek középpontjában mindig az ember áll. A p2m Cégcsoport HR-szakterületi tanácsadójaként a szervezeteket korszerű HR-megoldások kialakításában támogatja.

Rávilágított: a siker nem a modellekről, hanem az AI Act és az ISO 42001 köré épített irányítási rendszer kontrolljáról szól. Vezetői szemmel nézve a kulcs az átláthatóság, ahol a stratégiai célok, az AI-policy, a hatásvizsgálatok és a felelősségi körök egyetlen, világosan visszakövethető láncolatot alkotnak.

A tanulság egyértelmű: az AI-t nem korlátozni kell, hanem a megfelelő kontrollok mentén a szervezet szolgálatába állítani.

Sokan még mindig arról beszélnek, hogy „tervezzük az AI bevezetését”, és vezetői meetingeken vitatják meg a jövőbeni lehetőségeket. A valóság ezzel szemben az, hogy a munkatársak jelentős része valószínűleg már most is használ valamilyen mesterséges intelligencia eszközt a napi feladataihoz. Csakhogy ezt jellemzően „Shadow AI” üzemmódban teszik: nem jóváhagyott, nem kontrollált és a vezetés számára láthatatlan módon.

Miért történik ez? A hatékonyság csapdája

Az ok egyszerű és emberi: időnyomás és a természetes hatékonyságvágy. Az AI belépési küszöbe gyakorlatilag nulla – egy regisztráció, és máris kész a prezentáció vázlata vagy a bonyolult Excel-képlet. A kollégák nem rosszindulatból vagy a szabályok szándékos áthágása miatt nyúlnak a publikus ChatGPT-hez vagy képalkotókhoz, hanem mert valódi produktivitás-növekedést tapasztalnak. Ha a cég nem ad legális és biztonságos alternatívát, a munkavállaló megkeresi a saját útját.

Hol rejtőzik az akna? A láthatatlan kockázatok

A szabályozatlan AI használat olyan, mint egy ismeretlen aknamezőn sétálni: amíg nem történik baj, addig mindenki elégedett a tempóval, de az első hiba végzetes lehet. A legfontosabb kockázati területek:

• Adatszivárgás és intellektuális tulajdon: amikor egy kolléga bemásolja a cég negyedéves stratégiai tervét vagy egy ügyfélszerződést a publikus AI-ba, hogy „írja meg belőle az összefoglalót”, az adatok kikerülnek a szervezet ellenőrzése alól. A publikus modellek ezekből az adatokból tanulnak, így elméletileg az információk később más felhasználók válaszaiban is megjelenhetnek.
• „Hallucinációk” és kontroll nélküli kimenet: az AI magabiztosan tud tévedni. Ha egy jogi elemzést vagy egy műszaki specifikációt szakértői review (ellenőrzés) nélkül küldünk ki, az súlyos üzleti, reputációs vagy jogi károkat okozhat. Az AI egy asszisztens, nem pedig egy felelős döntéshozó.
• Algoritmikus torzítás: ha vakon bízunk az AI elemzéseiben (például a HR-kiválasztásnál vagy hitelbírálatnál), és nem értjük, milyen adatok alapján hozta meg a döntést, akaratlanul is diszkriminatív vagy hibás stratégiát követhetünk.

A megoldás: A felelős AI stratégia három pillére

A tiltás régen sem működött (elég csak a pendrive-ok vagy a felhő alapú tárhelyek tiltására gondolni), és az AI esetében is csak még mélyebbre nyomná az árnyék-használatot. A cél a Shadow AI visszaszorítása transzparens, biztonságos és jóváhagyott alternatívákkal.

1. Jogszabályi megfelelés (Compliance): az EU AI Act és a GDPR kereteit nem lehet megkerülni. Tisztázni kell, hogy az adott AI-megoldás melyik kockázati kategóriába esik és milyen átláthatósági kötelezettségeink vannak.
2. Információbiztonság: Zárt, vállalati környezetben futó vagy megfelelően kontrollált, tudatosan és biztonságosan alkalmazott modellekre van szükség, ahol garantált, hogy a bevitt adatok megfelelőek és amennyiben biztonsági szempontból indokolt nem hagyják el a szervezetet, és nem kerülnek ki.
3. Üzleti értékteremtés: Ne azért vezessünk be AI-t, mert divatos. Keressük meg azokat a konkrét folyamatokat (például ügyfélszolgálati automatizáció, kódgenerálás vagy dokumentum-elemzés), ahol a technológia valódi mérhető hasznot hoz.

Útmutató a biztonságos bevezetéshez – Mit ajánl a tanácsadó?

Az AI bevezetése nem egy egyszerű IT-telepítés, hanem egy komplex szervezeti változáskezelési projekt.

• Leltár és osztályozás: Első lépésként fel kell mérni, ki mit használ jelenleg, és milyen adatokkal dolgoznak. Az adatok osztályozása (nyilvános, belső, bizalmas) a belépő a biztonságos használathoz.
• Pilot és PoC (Proof of Concept): Kezdjük kicsiben! Egy jól körülhatárolt területen (pl. marketing szövegírás) teszteljük az eszközt, mérjük a pontosságát és a biztonsági kockázatokat, majd vonjuk le a tanulságokat a nagyüzemi bevezetés előtt.
• Folyamatos monitoring és emberi felügyelet: Az AI-rendszereket nem lehet magukra hagyni. Szükség van a „Human-in-the-loop” megközelítésre, ahol minden kritikus kimenetet egy szakértő validál.

Előadása végén Kuti Anita visszatért a címben feltett kérdéshez: Üzleti gyorsító vagy információbiztonsági akna az AI? – a válasz nem a technológiában, hanem a mi kezünkben van. Ha hagyjuk, hogy a Shadow AI kontroll nélkül terjedjen, akkor valóban egy láthatatlan aknát telepítünk a szervezetbe. Ha viszont tudatos stratégiával, biztonságos keretek közé tereljük a használatát, akkor az AI az eddigi legerősebb üzleti gyorsítónkká válik. A kontroll tehát nem a fejlődés gátja, hanem a biztonságos és fenntartható növekedés alapfeltétele.

A teljes cikk az alábbi linken érhető el:

Bértranszparencia: A tükör, amibe minden szervezetnek bele kell néznie- HR Portál

👇

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7452000004719734784

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7452000004719734784

Tanácsadóként még mindig gyakran találkozunk olyan cégekkel, amelyek leginkább adminisztratív feladatként tekintenek az ESG-re. Ezért is tartjuk fontosnak felhívni a figyelmet arra, hogy a környezeti, társadalmi és vállalatirányítási tényezők valós hatást gyakorolnak a vállalatok mindennapi működésére és hosszú távú teljesítményére. Nem véletlen, hogy az ESG-szempontok vizsgálata egyre általánosabbá válik a finanszírozási döntések és banki hitelkockázat-értékelések során is.

ESG-kérdőív a hitelezési folyamatban

Az MNB ajánlása értelmében a Magyarországon működő hitelintézeteknek és pénzügyi vállalkozásoknak, valamint a külföldi pénzügyi szereplők hazai fióktelepeinek ún. minimum ESG-kérdéssort kell használniuk a vállalati hitel- és lízingkérelmek elbírálásához kapcsolódóan.

A kérdőív hitelösszegtől függően, lépcsőzetesen kerül bevezetésre:

• 2025. július 1-jétől az 500 millió forint feletti hitelekre vonatkozóan,
• 2026. július 1-jétől 350 millió forint felett,
• 2027. július 1-jétől 200 millió forint felett,
• 2028. július 1-jétől pedig már 100 millió forint felett is alkalmazandóvá válik.

Az adatgyűjtés elsődlegesen azokra a vállalatokra irányul, amelyek maguk is fenntarthatósági jelentéstételre és ESG-beszámoló készítésére kötelezettek a hazai és uniós szabályozással összhangban. Ugyanakkor a nagy összegű hitelek kockázatértékeléséhez kapcsolódóan egyre szélesebb vállalati kör számára válik szükségessé az információszolgáltatás. Az ajánlás lehetővé teszi, hogy a bankok ne kizárólag a hiteligénylő által kitöltött kérdőívből dolgozzanak, hanem külső, harmadik féltől származó ESG-adatokat is figyelembe vegyenek.

Mit vizsgálnak a bankok?

Az ESG-kérdőív nem pusztán formalitás, hanem egy eszköz arra, hogy a pénzintézetek feltérképezzék a vállalat működéséből fakadó kockázatokat. A vizsgálat kiterjed környezeti, társadalmi és vállalatirányítási aspektusokra egyaránt. Elemzik például az energiahatékonysággal, az üvegházhatásúgáz-kibocsátással, a hulladékgazdálkodással és az éghajlatváltozással kapcsolatos tényezőket, figyelembe veszik a munkavállalói jogok, a fogyasztói kapcsolatok és a társadalomra gyakorolt hatás szempontjait, valamint értékelik a menedzsmentstruktúrát, az üzleti etikai keretrendszert vagy a beszállítói lánc minőségét.

Mit jelent ez a vállalatok számára?

Fontos, hogy a cégek felismerjék, az ESG nem csupán adminisztratív elvárás, hiszen a fenntarthatósági kockázatok ténylegesen befolyásolják a működés minőségét és a finanszírozási feltételeket. A fő kérdés nem az, hogy mennyire „zöld” egy vállalat, sokkal inkább, hogy mennyire kiszámítható a működése, mennyire képes tudatosan és rendszerszinten kezelni a felmerülő kockázatokat. Ezek a fenntarthatósági szempontok egyre inkább beépülnek a banki finanszírozási döntésekbe és befolyásolják a vállalati hitelkondíciókat is.

Globális trend az ESG-kérdések mögött

Míg Magyarországon és Európa többi részén főként a szabályozói nyomás erősödik, addig az Egyesült Államokban a piaci és befektetői elvárások hajtják az újfajta kockázati szemlélet elterjedését. A cél azonban mindenhol ugyanaz: a kockázatok időbeni felismerése és hatékony kezelése. Ezért találkozhatnak a vállalatok világszerte hasonló kérdésekkel, függetlenül attól, hogy milyen piacon tevékenykednek. A finanszírozók számára ma azok a cégek tűnnek kiszámíthatóbb, megbízhatóbb partnernek, amelyek képesek hitelesen bemutatni működésük stabilitását a gyorsan változó gazdasági és szabályozói környezetben.

Mi mindent nyerhetnek a cégek a finanszírozáson túl?

A p2m-nél a hozzánk forduló vállalatoknak nemcsak a banki ESG-kérdőív kitöltésében nyújtunk segítséget, hanem igény szerint a fenntarthatóságot érintő kockázataik azonosításában és a szükséges intézkedési tervek kidolgozásában is közreműködünk annak érdekében, hogy teljesítményük az ESG mindhárom területén javulni tudjon.

A fenntarthatósági szempontok tudatos kezelése ugyanis a kedvezőbb hitelbírálaton túl kézzelfogható üzleti előnyöket is eredményezhet:

• a működés strukturáltabbá válik, ami támogatja a stratégiai döntéshozatalt,
• átláthatóbbá teszi a menedzsment számára, hogy mely területeken lehet a vállalatnak versenyelőnye a konkurenciához képest,
• az ESG-érettség javítja a cég megítélését a nemzetközi együttműködésekben vagy a nagyvállalati beszállítói láncokba való belépéskor.

Emellett a munkavállalók és az ügyfelek számára is vonzóbb egy tudatosan működő vállalat, ami hozzájárulhat a tehetségek megtartásához, a márkaérték erősítéséhez és a hosszú távú üzleti stabilitáshoz.

A felvételből kiderül:

Mi a különbség a kisvállalkozás, és a nagyvállalati rendszerekben?

Miért nem csak a diploma számít a toborzáskor?

A kompetencia vagy a személyiség fontosabb a kiválasztásnál?

A p2m-nél hisszük, hogy a tudásmegosztás a legjobb befektetés.

A teljes videóért kattints ide:

PÉNZ7 vállalkozói mintaóra 2026. – Emeri erőforrások felvétele – YouTube

Ági rengeteg élménnyel és friss energiával tért vissza közénk a jégről.

A Vasas SC készített vele egy interjút, melyet az alábbi linken olvashattok:

Vasas Hírek – Ötkarikás anziksz Cortinából