Kiinduló állapot

Az Alföldvíz Zrt. azzal a céllal kérte fel fejlesztői csapatunkat, hogy támogassuk az ügyfélszolgálati munkatársak szakmai és kommunikációs fejlődését. A program tervezése során azonban gyorsan láthatóvá vált, hogy a szervezet ennél szélesebb változást szeretne: a szolgáltatási szemlélet erősítését, valamint a munkatársak és az ügyfelek felé nyújtott működés minőségének javítását.

A fejlesztés előkészítését intenzív egyeztetések előzték meg a felsővezetéssel, akikkel egy korábbi vezetői program során már kialakult egy stabil bizalmi kapcsolatunk. A vezetők nyitottan fogadták a visszajelzéseinket, és partnerként vettek részt a közös gondolkodásban. A diagnózis során egyértelműen kirajzolódott, hogy a fejlődés kulcsa a vezetők és munkatársak közötti együttműködés erősítése, valamint a dolgozók nagyobb bevonása a szervezeti működés alakításába.

Megoldás

A hagyományos készségfejlesztő tréningek mellett egy olyan fejlesztési modellt alakítottunk ki, amely a tanulást közvetlen szervezeti hatással kapcsolta össze. A tréningeket mini fejlesztési projektek követték: a résztvevők 2–4 fős csapatokban, szabadon választott témák mentén dolgoztak ki olyan javaslatokat, amelyek az ügyfélszolgálati működés vagy a belső együttműködés fejlesztését célozták.

A záró alkalmon a csoport közös szavazással választotta ki azokat a projekteket, amelyek bemutatásra kerültek a felsővezetés számára. A folyamat célja az volt, hogy a résztvevők ne csak tanuljanak, hanem megtapasztalják saját hatásukat a szervezet működésére is.

A PROGRAM FÁZISAI

Előkészítés

• felsővezetői egyeztetések és célmeghatározás
• fejlesztési keretrendszer kialakítása
• mini projektek módszertanának megalkotása

Megvalósítás

• készségfejlesztő tréningalkalmak
• mini projektcsapatok kialakítása
• fejlesztési ötletek kidolgozása és bemutatása
• közös szavazás a továbbvihető projektek kiválasztására
• visszajelzések a felsővezetés felé

Utóélet

• megvalósítási folyamatok elindításagyszerre legyen látható a válaszadók szerinti jelenlegi, valamint a jövőben elvárt állapot százalékos értéke.
• a kiválasztott projektek szervezeti feldolgozása

Eredmények

A program valódi hatása egy év elteltével vált kézzelfoghatóvá. Egy későbbi felsővezetői együttműködés-fejlesztő tréning során a pénzügyi igazgató – a mini projektek egyik legnagyobb támogatója – arról számolt be, hogy a „nyertes” javaslatokat meghallgatták, közösen átbeszélték, és több kezdeményezés megvalósítása el is indult.

Egy nagy, komplex szervezetben a változás természeténél fogva lassabb folyamat, mégis elindult egy fontos szemléletváltás: a munkatársak megtapasztalták, hogy véleményük számít, és képesek hatni a vállalat működésére. A program erősítette a vezetők és munkatársak közötti bizalmat, valamint növelte az elköteleződést és a felelősségvállalás érzését a szervezeti folyamatok iránt.

Kiinduló állapot

Ügyfelünk azzal keresett meg minket, hogy a tapasztalataik szerint csökkent a munkáltatói márkájuk korábbi vonzereje. A jelenség megnyugtató kezelésében kérték a segítségünket, egyúttal abban, hogy továbbra is biztosítani tudják a megfelelően képzett munkaerő folyamatos rendelkezésre állását.

A célunk tehát olyan cégkép kialakítása volt, amely képes felkelteni a munkaerőpiacra lépők figyelmét és hiteles értékígéretekkel a vállalathoz vonzani a kívánt minőségű és mennyiségű munkaerőt. További feladatunk volt a munkáltatói márka belső alakítása, mely támogatja a munkaerő-megtartó képességet és a munkavállalói elégedettséget.

A projekt sikeres végrehajtása érdekében létrejött egy belső munkacsoport a humán és a kommunikációs terület bevonásával. Tanácsadói megbízásunk pedig a munkacsoport szakmai támogatásáról szólt, az alábbi főbb feladatok elvégzésével:

1. A projekt időkeretén túlmutató intézkedési javaslatok megfogalmazása.
2. Az aktuális helyzet felmérése, szervezeti és humán kihívások azonosítása.
3. Az eredmények függvényében fejlesztési irányvonalak meghatározása.
4. Az elérendő célállapot meghatározása, az ehhez szükséges akcióterv kialakítása.

Megoldás

A megvalósított szervezeti kultúra felmérés alapvető céljai az alábbiak voltak:

• Megérteni a jelenlegi és a vágyott szervezeti kultúra jellemzőit. Ehhez kérdőíves és interjús adatgyűjtést alkalmaztunk.
• Rögzíteni egy közös értékplatformot és normarendszert: alapértékeket, vezetői szerepeket és viselkedésmintákat.
• Javaslatokat tenni a belső és külső munkáltatói márka fejlesztési irányaira.

A projektet az alábbi gondolatmenet szerint terveztük megvalósítani:

MINK VAN? – Feltérképezzük a szervezeti kultúra jellemzőit, a szubkultúrák hálózatát

MIÉRT VAN ÍGY? – Megértjük a kultúra alakító tényezőit, ok-okozati hátterét

MI LEGYEN? – Rögzítjük a közös értékplatformot és elvárt viselkedési normarendszert

HOGYAN ÉRJÜK EL? – Megtervezzük a szervezeti integrációhoz szükséges intézkedéseket

HOGYAN MONDJUK EL? – Megtervezzük a munkáltatói márka alakításának koncepcióját

Ennek érdekében az ügyféllel szoros együttműködésben az alábbi lépéseket tettük:

1. Feladat előkészítés

Igényfelmérést végeztünk, szakmai egyeztetésekkel, az elvárások teljes megismerésével. Meghatároztuk a konkrét feladatokat, valamint a szükséges szakembereket és a várható időráfordítás szükségletüket. Egyeztettük a módszertant és a végrehajtás módját. Ütemeztük az elvégzendő tevékenységeket, kijelöltük a felelősöket és a közreműködőket.

2. Szervezeti kultúra mérése

A megfogalmazott célok alapján pontosan meghatároztuk a felmérés célcsoportját, majd a megfelelő módszertan alkalmazásával elvégeztük a felmérést, feldolgoztuk és kiértékeltük a kapott adatokat. Megvizsgáltuk, hogy a jelenlegi kultúra mennyiben támogatja a szervezeti célrendszer és a stratégia megvalósítását.

3. Elemzés

A felmérés eredménye alapján azonosítottuk a fejlesztendő területeket, meghatároztuk a szükséges fejlesztési intézkedéseket, lépéseket, illetve jó gyakorlatokat, annak érdekében, hogy a szervezet elérje a hosszú távú céljait.

4. Akcióterv

A szervezeti kultúra felmérés adatainak felhasználásával a megrendelővel közösen rögzítettük az elérni kívánt célállapotot, majd annak eléréséhez szükséges akciótervet dolgoztunk ki a határidők és erőforrás-szükséglet megjelölésével.

Az alkalmazott módszer:

Adatgyűjtésre kérdőív és interjúk kombinációját alkalmaztuk, hogy a kvantitatív és kvalitatív információk kiegészítsék és magyarázzák egymást, továbbá releváns ok-okozati következtetéseket vonhassunk le. Ügyfelünk a projekt időpontjában több mint 2000 főt foglalkoztatott. A kérdőív kitöltésére minden munkatárs lehetőséget kapott online módon vagy papír alapon.

A válaszadók között magas volt a vezetők köréből érkezett válaszok száma. Ez már előrevetítette pozitív változtatási hozzáállásukat, amely előfeltétele bármilyen további szervezetfejlesztési lépésnek és esetünkben is nagyban segítette a projektcsapat munkáját.

A felmérésből kapott adatokat úgy jelenítettük meg, hogy a modellben egyszerre legyen látható a válaszadók szerinti jelenlegi, valamint a jövőben elvárt állapot százalékos értéke.

Eredmények

A kérdőívekre és személyes interjúkra alapozott adatgyűjtés megbízható eredménysorral támogatta a következtetések és javaslatok megfogalmazását. A mérés emellett alátámasztotta, megerősítette és további magyarázatokkal gazdagította a korábbi belső kutatások eredményeit.

A kutatás alapján az alábbi főbb megállapításokat tettük:

• A vezetők és a munkatársak vágytak a változásra, ezt a felmérés és az interjúk is visszaigazolták.
• A szervezetben kevés volt az igazi vezetői példakép, követendő szerepminta, és más céges kultúrában szerzett pozitív tapasztalat hiányában bizonytalanok voltak, mi lenne jó számukra.
• A vezetők, akik „jó” vezetőnek tűntek, elszigetelten dolgoztak.
• Egyértelműen látszott, hogy a szervezeti egységek nem láttak rá egymás működésére.
• A kommunikációs törekvések jó irányba mutattak, de aktívabb párbeszédre volt szükség.
• A szervezetben hiányzott az olyan szakembergárda, akik HR oldalon ismernék a szervezetfejlesztés legjobb gyakorlatait, és akik irányadóként, belső támogatóként segítenék a folyamatot.
• Többféle kultúra működött a szervezeten és a vezetésen belül is, így a gyakorlati intézkedéseknél számolni kellett a szervezeti egységekben tapasztalható különbségekkel.
• Kultúra-tipológia szempontjából a vágyott változás iránya egyöntetűen a szabályozottság, strukturáltság (kontroll és versengés) felől a rugalmasság (együttműködés, kreativitás) irányába mutatott.

A szervezet egyértelműen kifejezte az igényét, hogy az erősen szabályozott környezetben az eddiginél jobban számítson a humán faktor. Ez a globális szervezeti trendek ismeretében nem volt meglepő és világos programot jelölt ki a vállalat vezetése számára.

A szervezeti kultúra alakításához a következő lépéseket ajánlottuk:

1. A VÁLTOZÁS IRÁNYA. A felmérés alapján láthatóvá vált, min kell változtatni a szervezetben. Mindezek alapján könnyebb volt meghatározni, hol kell erősíteni, hol kell fenntartani, hol kell elengedni.
2. HOGYAN? Tekintettel arra a döntésre, hogy változtatásokat kell végrehajtani a vágyott kultúra elérése érdekében, a szervezetnek válaszokat kellett adni a következő két kérdésre: Mit jelent változtatni? Mit jelent nem változtatni?
3. SZTORIK. Emlékezetes történetekre, eseményekre volt szükség, amelyek illusztrálták a vágyott kultúrát.
4. VÁLTOZÁSI SZCENÁRIÓK. Két-három konkrét, megvalósítható forgatókönyv készült, amelyek a kultúra megváltoztatásához adtak itinert: Miből kellene többet tennünk? Mit hagyjunk abba? Mit kezdjünk el vagy mit kezdjünk újra?
5. GYORS SIKEREK. Lista készült néhány kulcsfontosságú, azonnal végrehajtható lépésről, amelyek azonnali lendületet adhatnak a változásnak.
6. ROADMAP. Szükség volt előre egyeztetett mérföldkövekre, intézkedésekre, sikerkritériumokra mérőszámokkal. A szervezet határozta meg az értékelés módját és az elvárt időkeretet.
7. VEZETŐK. Pontosan definiálni kellett a vezetők szerepét a változásban. Azokkal a tanulási és fejlesztési feladatokkal együtt, amelyekre a jövő kultúráját működtető vezetők felépítéséhez szükség van.
8. KOMMUNIKÁCIÓ. A kommunikációs stratégiában részletesen rögzíteni kellett, hogy milyen mechanizmusokat, üzeneteket, szimbólumokat használ a szervezet az új kultúra kommunikálására és fenntartására.

Ügyfelünknél a változások több szinten, több csatornán végzett összehangolt akciókkal és ezeket támogató kommunikációval, a középvezetői szintek bevonásával és a munkatársak meghallgatásával tudtak megvalósulni.

Kiinduló állapot

Kiemelt partnerünk új ügyvezetője azzal a kéréssel fordult hozzánk, hogy segítsünk egy új formátumú, élettel teli és hagyományteremtő munkabiztonsági nap kialakításában. Az amerikai anyacég által előírt Safety Day programját szerette volna átalakítani, hogy az oktatási témák élvezetesebbek és emlékezetesebbek legyenek a munkatársak számára.

Megoldás

A p2m a következő lépésekkel alakította át a Safety Day-t:

1. Problémafelmérés és diagnózis
   • Az anyavállalat elvárásait és a magyar leányvállalat igényeit figyelembe véve felmértük a jelenlegi Safety Day programot és azonosítottuk a fejlesztési lehetőségeket.
2. Új program kialakítása
   • A kötelező oktatási témák (tűzvédelem, munkavédelem, hulladékkezelés) mellé játékos és interaktív programokat terveztünk, mint például tűzriadó gyakorlat, biztonságiöv-szimulátor és targoncás ügyességi verseny.
   • Pontgyűjtő játékokat vezettünk be, amelyek ösztönözték a résztvevőket az oktatási anyagok gyakorlati alkalmazására.
3. Első Safety Day megvalósítása
   • Az új formátumú Safety Day nagy sikert aratott, a munkatársak aktívan részt vettek az összes programban és pozitív visszajelzéseket adtak.
4. Hagyományteremtés
   • A program bevezetése után a következő évben a cég bővülésére való tekintettel több helyszínen és bővített programokkal folytattuk a rendezvényt, beleértve az egészséges életmódot és a lelki egészséget támogató tevékenységeket.

Eredmények

• Az új Safety Day formátum nagyobb elköteleződést és aktív részvételt eredményezett a munkatársak körében.
• A program nemzetközi elismerést kapott, és a régió legjobbjának választották, anyagi támogatással együtt.
• A munkabiztonsági és egészségvédelmi oktatások hatékonyabbá és élvezetesebbé váltak, hosszú távon megerősítve a vállalat biztonsági kultúráját.

Esettanulmányunk jól mutatja, hogy munkatársaink holisztikus szemlélettel reagálva a problémára a hagyományos programokat innovatív és gyakorlatias módszerekkel alakították át, ezzel hosszú távon támogatva ügyfelünk sikerét és biztonságát.

Kiinduló állapot

A GIA Form, egy jól működő autóipari beszállító cég, lehetőséget kapott egy új orvostechnikai eszköz, a sópipa gyártására. Azonban a gyártás megkezdéséhez az ISO 13485 szabvány szerinti tanúsítványt kellett megszerezniük, ami új kihívások elé állította a vállalatot.

Megoldás

A p2m támogatásával a GIA Form a következő lépéseket tette a tanúsítvány megszerzése érdekében:

1. Felkészülés és diagnózis:
   • A cég ügyvezetője, Gaszt Attila megkeresése alapján aszerint vizsgáltuk át a jelenlegi gyártási folyamatokat, hogyazonosítottuk a már sikeresen működtetett ISO 9001 szabvány szerinti irányítási rendszer és az ISO 13485 szabvány követelményeinek  különbségeit.
   • Vagyis az orvostechnikai eszközökre vonatkozó szabvány bevezetéséhez elsősorban ezekre a különbségekre koncentráltunk. Az egyik leglényegesebb pont, hogy az ISO 13485 szabványt követve nem a folyamatos fejlesztésre, hanem ugyanazon követelmények folyamatos teljesítésére kellett koncentrálnunk. Ezért az orvostechnikai termék gyártását különválasztottuk a többi termék gyártásától, és fokozott tisztaságú gyártóteret hoztunk létre.
2. Nyomonkövetés kialakítása:
   • A fröccsöntés és összeszerelés során különböző alapanyagokat és egységeket kellett visszafejthetővé tenni, a szabvány követelményeivel összhangban.
   • A cégnél alkalmazott autóipari sztenderdeket felhasználva itt is kialakítottuk a nyomonkövetési rendszert.
3. Szabályozási dokumentáció és kockázatértékelés:
   • Elkészítettük a szabályozó dokumentációt, beleértve a kockázatértékelést és a váratlan események kezelését.
   • Összeállítottuk a termék műszaki dossziéját, és orvostechnikai eszközről lévén szó, összegyűjtöttük az szükséges laborvizsgálatokat, kiválasztottuk a megfelelő laborokat és lebonyolítottuk a vizsgálatokat.
4. Belső audit és gyakorlati kivitelezés:
   • A szabályozás működését és a termelési lépéseket egy alapos belső audit keretében dokumentáltuk.
   • A gyártás során azonnal használatba vettük a kialakított formanyomtatványokat és szabályozásokat.
   • Megjegyzés: mivel az új követelmények között jelent meg a kockázatértékelés, illetve a váratlan események és a visszajelzések kezelése, ezért teljesen új szemléletet kívánt a termék műszaki dossziéjának összeállítása, ahol további jogszabályok merültek fel.
5. Külső audit és tanúsítás:
   • Az ISO 13485 szerinti auditot egy külső fél ellenőrizte, aki kiadta a tanúsítványt a gyártási folyamatról.
   • A tanúsítvány megszerzése sikeresen, eltérések nélkül történt meg.

Eredmények

• A GIA Form sikeresen megszerezte az ISO 13485 tanúsítványt, lehetővé téve az orvostechnikai eszközök gyártását.
• A sópipa, mint orvostechnikai eszköz, sikeres és közkedvelt termék lett a piacon.
• A cég tovább bővítette orvostechnikai eszköz gyártási tevékenységét, és újabb termékekkel jelent meg a piacon.

A GIA Form és a p2m együttműködése során a vállalat képes volt új szintre emelni tevékenységét, és egy új, sikeres piacra lépni. Az ISO 13485 szabvány követelményeinek való megfelelés nemcsak a szabályozási kihívások leküzdését jelentette, hanem új üzleti lehetőségeket is teremtett a cég számára.

Hogyan segítette a Compact Decor Kft.-t a folyamatok újraszervezése és a projektmenedzsment fejlesztése a sikeres növekedésben?

Kiinduló állapot

A vállalat növekedése mindig kihívást jelent, különösen, ha új folyamatok és rendszerek bevezetésére van szükség. A Compact Decor Kft. esetében is így volt, amikor a cég hirtelen bővülése és az új munkatársak érkezése új kihívásokat hozott magával. Az információáramlás akadozott és a folyamatok nyomon követése nehézkessé vált.

Megoldás

A p2m támogatásával a Compact Decor Kft. gördülékenyen tudta kezelni a növekedésből adódó kihívásokat az alábbi lépések révén:

1. Pillanatkép és látlelet

A közös munka első fázisában belső interjúkat készítettünk a munkatársakkal az általuk végzett feladatokról.

Követve a belső működés útvonalait, modelleztük a folyamatokat, felrajzoltuk a szervezeti ábrát, és elkészítettük az aktualizált munkaköri leírásokat is.

Részletesen áttekintettük a folyamatokat, és azonosítottuk a szükséges fejlesztéseket.

2. Projektmenedzsment

Azonosítottuk, hogy bár a szervezet projektalapon működik, a kulcsfolyamataik fejlesztést igényelnek.

Egynapos, szervezetre szabott projektmenedzsment tréninget tartottunk a csapat számára, majd közösen dolgoztunk a saját projektmenedzsment rendszerük felépítésén.

Készítettünk egy mátrixot, amelyben nyomon követhető, hogy mi történik a vevői igény bejövetelétől a rendezvény végéig.

3. Új módszertanok és rendszerek bevezetése

Projekttervezést támogató sablonokat, emlékeztető mintákat, logisztikai táblát és új ajánlati sablont készítettünk.

Ütemeztük és rendszerré alakítottuk a meetingeket, kifejezetten a cég működésére szabva elkészítettük a PM kézikönyvet és mindenre adtunk ötletet, amivel jobban követhetővé váltak a belső feladatok.

4. Kommunikáció és vezetői támogatás

A vezetők összehívták a munkatársakat, beszámoltak az eddig történtekről, és bemutatták az új megoldásokat.

Folyamatos mentorálást és támogatást biztosítottunk a vezetői csapat számára, beleértve az új ötletek integrálását a meglévő folyamatokba.

Oktatásokat tartottunk, rendszeresen konzultáltunk, egy ideig részt vettünk a heti vezetői és csapat meetingeken és segítettünk a megbeszélések, valamint a szükséges dokumentáció vezetésében.

A vállalatirányítási rendszerük fejlesztésében is támogattuk őket.

Eredmények

Az új rendszerek és módszertanok bevezetése után a munkatársak sokkal könnyebben tudták nyomon követni a folyamatokat, és az adminisztráció is hatékonyabbá vált.

A vezetők és a munkatársak egyaránt pozitívan értékelték az új rendszerek előnyeit, és felismerték, hogy ezek hogyan segítik elő a cég további növekedését.

Az új ötletek sikeresen integrálódtak a meglévő folyamatokba, elősegítve a vállalat innovációját és fejlődését.

Visszajelzés

A Compact Decor vezetői szerint a munkánk legnagyobb hozzáadott értéke, hogy átláthatóvá tettük és rendszereztük a tevékenységüket. Kiemelték, hogy a fejlesztések gyakorlatba ültetésének kulcsa az volt számukra, hogy jelen voltunk és támogattunk mindenkit, amíg megtanulták az új folyamatokat.

Kiinduló állapot

A cégvezetés átadása mindig kihívást jelent, különösen, ha az új vezetőnek új feladatokat kell ellátni és új felelősségeket felvállalni. A Microsonic-Labor Kft. esetében is így volt ez amikor megérkezett az új ügyvezető, akinek nem volt még teljes rálátása a vállalat összes működési területére, így szükség volt egy alapos átvilágításra és a folyamatok újraszervezésére.

Megoldás

A p2m támogatásával a cégátadás gördülékenyebbé vált az alábbi lépések révén:

1. Belső audit és diagnózis:
   • Az új ügyvezetőnek rögtön az elején teljes rálátást biztosítottunk a cég működésére egy belső audit segítségével, amely magában foglalta az összes folyamat és tevékenység felülvizsgálatát.
   • Az ISO audit előkészületei során részletesen áttekintettük a folyamatokat, és azonosítottuk a szükséges teendőket.
2. Részletes kockázatértékelés és a dokumentáció frissítése:
   • Elkészítettük a leltárkészletet és az új kockázatértékelést, valamint a változásokat lekövetve aktualizáltuk a szervezet működésének dokumentumait, a munkaköri leírásokat és a munkaügyi dokumentumokat.
   • Oktatásokat és képzéseket javasoltunk az új felelősségi körök elsajátításához.
3. Beszállítói és ügyfélkapcsolatok felülvizsgálata:
   • Átnéztük az alvállalkozók, beszállítók listáját és értékeléseit, valamint felülvizsgáltuk a műszaki dokumentációkat.
   • A reklamációkezeléshez és vevői elégedettség méréséhez új megoldásokat javasoltunk.
4. Kommunikáció és vezetői támogatás:
   • Javasoltuk az új ügyvezető bejelentésének megfelelő kommunikációját az ügyfelek felé.
   • Folyamatos mentoringot és támogatást biztosítottunk a vezetői csapat számára, beleértve az új ötletek integrálását a meglévő folyamatokba.

Eredmények

• Az új ügyvezető gyorsan átfogó képet kapott a vállalatának működéséről, ami megkönnyítette számára a cég irányításának átvételét.
• A munkatársak stabilitásérzése nőtt a tanácsadói jelenlét és a gondosan rögzített szabályozások révén, ami hozzájárult a gördülékeny átálláshoz.
• Az új ötletek sikeresen integrálódtak a meglévő folyamatokba, elősegítve a vállalat innovációját és fejlődését.

A Microsonic-Labor Kft. példája jól mutatja, hogy a tanácsadói támogatás és a részletes tervezés hogyan teheti zökkenőmentessé a cégutódlást.